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项目经理工作总结

范文一:项目经理工作总结

项目经理工作总结

2009年01月04日 星期日 16:34

对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩:

一、统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;

二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多:

*有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的;

*便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目的;

*对于客户来说,嘴巴一动最方便,反正是你们做,不花他的资源,所以要求是否合理,是否和项目的目的一致,他是不负责任的。但是如果要他写书面要求,还要签字盖章,他就要谨慎多了,而且一写东西,思想就会更加深入,很多无理要求也就这样胎死腹中了;

系统开发告一段落后,就进入客户培训、系统验收阶段,这个阶段,我一般会注意以下几个问题:

给客户做培训前,多注意一些表面功夫。很多程序员认为,既然很多系统采用原型法,有一个由粗到精的过程,那么系统的逻辑核心是否正确才是关键,至于界面如何,界面上的用词是否准确,那是无关紧要的问题;而且培训的时候也是空手上台、信手拈来,想到哪里说到哪里,下面听讲的人不知所云,云山雾罩,培训效果自然可以想象。我的体会是,给客户做培训的版本,如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求,那么,你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等,总之不要让客户看到一些他不该看到的东西,否则,仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定,那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点,可以做一些类似Flash的东西,把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面,准备至少两个文档:用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的,但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度,按照自己的思路,分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册,一定要站在客户业务人员的角度,根据每个角色面对不同业务的办理,如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以,第一次培训以前,系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素,第一炮打不响,以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候,丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实,项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说,客户是懒的,这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败,和客户的配合程度很有关系。根据我的分析,一般项目中的客户都可以分为三类:支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形:支持的和抵触的人少,观望的人多(如果你接了一个人人都抵触你的项目,那你还是不要做了)。首先,分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单,于公于私两个方面分析,上了新

系统,谁的工作量有所变化?谁的潜在利益是否受到威胁?谁的岗位是不是因为新系统而消失?传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化,这些东西,都是项目经理必须去了解的,这样,你才能团结那些支持你的人,消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色,属于典型的责任大、权力小的角色,他能做的只有借力打力,不管在自己公司还是在客户那里,一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你,哪些人会因为什么而抵触你,你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统,其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了,这样,有些人肯定就要捣乱,到处诋毁这个系统。这时候,你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们,减弱他们的影响。总之,团结积极分子,打压敌对分子,带动大多数是你的基本策略。

还有一个体会和大家分享:千万不要觉得对方的领导(中层干部)是应该配合你工作的,特别是一些国营单位,多一事不如少一事,他干吗要帮你?我的经验是:对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗(当然,他针对的不一定是你),那已经是算合作的了,记住,他不捣乱就是帮你忙了。

作为项目经理,其实脑子里就是几样东西:做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想,这四个方面都是相互矛盾的,属于典型的又要马儿跑,又要马儿不吃草的类型。一般说来,项目经理在考虑问题的轻重缓急方面,往往是把快放在第一位,各方领导都会给你最后期限,所以保进度是第一位的;省是第二位的,企业的根本目的是盈利,如果收入不能增加的话,至少费用要控制住;好是第三位的,没办法,谁都想精益求精,但是,没有强大的资源保障,质量只好先牺牲了;最后是多,客户的要求源源不断,如何降低客户的期望值,把项目控制在一个合适的范围内,让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前,除了做好文档工作,即可交付成果以外,多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情,一个公司做事情必定有流程,所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情,客户那边的流程是怎么样的,谁牵头组织、哪些人参加,要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等,都要搞清楚,特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳,做好事先的准备。 我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想:你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了,微软那么多天才,做了个Windows还天天打补丁,要你的程序没问题,既不可能,你也没办法拿出证据。你要让客户明白,所谓验收,就是我按照测试文档的测试用例跑一遍,结果和预期结果一致就应该算通过了,而且还容许有一些小错误留在验收后改正,他可以对测试用例提意见。所以,验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求,那么他应该举证,证明这个系统和最初设计相背离的。所以,参考法律概念,千万不要举证倒置。另外,认为系统完美了才能验收的想法也是错误的,软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题,否则,客户担心一旦验收就得不到你们的支持,自然不配合验收,那么,你这个项目经理就很难交功课了。

最后,我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题,我认为,项目经理有以下几个

档次:

*最差的项目经理:项目过程中总是出现意外,然后自己又解决不了,结果成为烈士;

*二流的项目经理:项目也经常出现意外,但是他一马当先,奋勇向前,解决了一个又一个问题,最后,勉强算把项目结束了,获得了领导的一致好评;

*一流的项目经理:平时很少见他做具体的事情,整天找人聊天,然后就是写报告、做计划,最后项目顺利结束,整个过程平淡无奇;

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢?所谓科学就是经过反复论证,输入和输出有必然规律的东西,种瓜得瓜;而艺术就是思想火花的闪耀,主要靠灵感。项目管理这个东西,据一个前辈说,在国外是科学,80%是有规律可循的;在国内是艺术,主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK,学会了一些做事情的方式,只是搞懂了那个20%的科学的东西,还有80%的空间,属于见仁见智的领域了。所以,加强很多方面的个人能力,如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊,无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士,在顺利让客户签字的同时,如何让自己的领导知道你的价值,这也是体现自己能力的一种途径。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系:

一、协调好和客户的关系

二、协调好和上级的关系

三、协调好和下属的关系

MIS软件项目经理应具有的四个能力:

一、学会引导客户

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

三、如何有技巧地说不和点头

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径,项目有大有小,大的二三百万,小的三五万,因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益,因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助! MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点:

一、如何尽快地将项目验收回款,为公司和团队创造更多的利润,为下属带来更多的利益。

二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品,而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系:

一、协调好和客户的关系,保证客户交流时的气氛活跃活泼,事情做不完,明天可以再做,但客户的心情一定要开心!

二、协调好和上级的关系,这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

三、协调好和下属的关系,他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。 MIS软件项目经理应具有的四个能力:

一、学会引导客户。

作为MIS软件,会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品,这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻,若会引导客户,则程序的二期开发量将会非常小,笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时,连续三个大模块都获得客户的认可,只有3×0.5天工作量,而内部计划里则是3×20天的工作量的,同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功,主要有两点:一是对自身软件产品非常熟,谈时扬长避短,并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作,引导客户并在大方向上达成了一致,不陷入技术细节。题外话:当时讲解时出现保存不正确的现象,我当时则没陷入这问题,而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中,不可避免地出现程序需求差异,需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题,这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时,需在最短时间在心里做完的事情是:1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做则对整个项目时间周期的影响 3、此项工作的重要度和紧急度,应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致,最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例,在充分理解客户的基础上如果会引导客户,则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户,再加上自己对需求的理解不正确又没把握好,用上两个月都有可能,这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发,项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求,其中有些需求是当初没考虑好,有些需求是迫切的(比如领导发现后提的),有些需求是无理的而且困难度大,有些需求则是没有意义的,有些需求是技术上达不到的,有些需求是必要的,有些是合理的,有些是合理但不必要的,……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配,有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵,所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点:客户是上帝,但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时,那老总要求在一个FORM单独做报表打印,而我们的报表打印都是集中在一起的,在和那老总交流解释后我宣布的就是:做,而且连夜赶工,明天一早就得

在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么,你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况,这时项目经理要做的事:一、根据实际情况调整你的计划,并做好充分的预估(笔者一般是将困难说大一点,日期长一些)。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点:项目要想做好,时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况,如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼,就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话:我们的职权是谁赋于的?项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧!

范文二:项目经理工作总结

项目经理工作总结

2009年即将过去,一年来作为项目经理的工作完成情况以及在本岗位上的一些体会向公司汇报如下。

一、2009年的主要工作内容

根据公司任命,2009年本人作为项目经理,2009年1月至3月参建垃圾场进场道路施工,3月26日至6月20日在阜南路道路改造工程施工,5月23日至6月1日在三十里铺至朱寨沥青路面施工,6月2日至9月10日在三角州公园I标主园路道路施工,7月4日至今在亳州市老子路道路工程施工。

二、各工程项目的在本年度的完成情况

1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成,累计完成产值288.9万元,在责任成本内完成任务。

2、阜南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工,累计完成产值13873773元,在责任成本内完成任务,工程质量、进度等各方面得到业主的表扬。

3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成,而且还通过及时沟通变更了计价方式,对工程质量和公司利益都得到了保证,累计完成产值2810747元。

4、三角州公园I标主园道路在1个月内即完成主体施工,因为承包单位的附属工程进度不一致,造成沥青面层施工延迟两个月才进行,累计完成产值195.5万元。

5、在施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺,累计完成产值109万元。

6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工现场,积极配合业主征地拆迁,加班加点抢进度,在合同工期内基本完成全部施工任务,累计完成产值2060万元,工程质量、进度、安全等各方面都得到业主的表扬。项目部也克服了异地施工环境不熟悉、工程造价低等困难,不仅完成了任务,而且还赢得了市场的认可,更是为公司获取了小部分利润。

全年累计完成直管项目7个,累计完成产值4321万元,协助完成太利路修补沥青料生产,阜谢路水稳料、沥青料生产,沙河路桥水稳料、沥青料生产,产值74.5万元。为公司上缴管理费及税金累计950万元,毛利率为21.6%。

三、为做好项目经理工作,采取的相应管理措施

1、把握项目本质的措施

项目,是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此,在每个工程项目开始阶段,我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商签合同。但是每个工程的特点是不相同的,最主要的就是把握好本项目的特点,在开展工作时才能有主线贯穿始终。比如阜南路项目的特点就是工期紧,那么在控制上就要交叉作业、流水施工;老子路项目的特点是设计标准高、工程造价低,那么在控制上就要重点把握,节省一些非关键费用开支。

2、项目计划控制

项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目,定出节点工期,按日计划去落实,只要坚持做日计划,当日不完成不休息,结果都是能够顺利完成的。成本计划牵涉到工料机的各方面管理,用工方面全部采用完成工程量计价方式,一来可以防治消极怠工,提高生产效率,二来可以适度降低项目部风险,管理程序也相对简单。比如老子路雨

污水管道铺设工程,通过筛选比较,选择了长期与建工集团合作的专业劳务队伍,不仅劳务分包单价低于以往类似工程,而且队伍整体施工能力强,自身风险认识管理能力强,2个月时间完成4958米的管道铺设、191座检查井的砌筑和7万余方的回填土,这个效率是无可比拟的。材料管理方面采用消耗指标与完成工程量对应的方式进行控制,进场统计根据施工方案统计出项目部需采购材料的品种及数量,按计划提前进场,按日统计,落实有权领料人制度,当日或单个工序进行单独核算,整体控制不得超方,如产生合同外变更增加,则及时统计索赔。机械管理主要是油料的管理和生产效率的提高,按单机工作耗油量登记加油,记录工作时间,改善操作手的工作条件,延长作业时间,提高单机工作效率。比如老子路对机械操作手加强关心关怀,在两节期间不仅提高的伙食标准,还从节点绩效中提取每台机械200元的标准设奖,激励操作人员主动加班加点,挖掘机实际完成工程量接近每天2个台班,在不增加机械租金的情况下给项目带来更大的收益。

3、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理,理解执行力对一个团队管理来讲的重要程度。所以,我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面,务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工,从宏观上来说,全国统一质量标准应该是行业的最低标准,我们必须也应该百分之百达到,但在实际施工中,一些环节还是因为种种原因出现的问题,特别是灰土养生、水稳碎石材料级配方面做的不够,带来的教训也足以使我更加重视质量对企业生存的意义。

4、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变是项目经理每天都要考虑的实际问题。做项目要与

建委、质监站、设计、监理、勘察、检测站、建委二级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道,每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败,所以我每天就是在考虑、平衡、处理各方的要求,特别是外部能否及时沟通协调,在公司利益最大化的前提下,达到满意的效果是最重要的。通过诚实可信、保质保量的实力、能力的展现,为公司赢得市场认可,获取效益。但一个人的精力毕竟有限,处理外部关系的时候,忽略了内部的交流沟通,产生了一些误解,本人也将努力改正这些不足。

四、工程管理的几点体会

1、市政工程项目合同清单的风险责任主体

目前市政工程招投标分为固定总价合同和清单报价两种。采用固定总价合同需要公司经营部对照图纸计算出对应工程量按照定额来进行计价,那么投标的清单工程量是否与现场相符或者有无漏项,就会对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理造成较大影响,与公路工程综合单价计价管理模式相比,这种项目会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、索赔漏项等相关工作量,对最终责任成本认定也增加了难度,争取到了尚可,争取不到多数又会转化成项目部内容管理风险中,公司不予认定。目前采用清单报价的项目,业主提供清单的准确与否,本来风险是应由业主承担的,可现在多数业主又会在招标文件中约定投标人必须在答疑时限内指正,如不能及时指正就会认为投标人默认并且今后不予增补变更。那么在有限的时间内公司经营部能否指出错误,并且代理机构能否及时受理给予补遗调整难度都不小,如果全部问题都留在施工中发现解决,协调工作难度可想而知,对现场成本管理工作和责任成本认定又增加了巨大的工作量。

也就是说,在目前市政建设的市场环境下,无论采用哪种计价模式,清单管理风险最终都会转嫁到现场项目部层面上来,或者直接在项目经理身上,争取好了对公司及项目部都有利,争取不到,项目经理的压力和如何处理的难度又有多大。

2、工程技术人员工作心态的控制

目前公司工程技术人员的心态把握难度最大,在新的用人机制刚刚建立,原有的人事管理体制又在并行,牵涉到现场工程技术人员的业务发展、个人的薪酬待遇以及社会保障等各方面存在的不一致现象,加上小型内部专业分包过多,造成现场工程技术人员都向往项目经理、项目总工岗位或搞个小型分包,而不注重内修素质的培养,不注重专业技术的学习进步,普遍心态浮躁。带来的后果就是技术人员专业技术不过硬或现场把关不严,造成现场反复出现质量问题或者返工,往往这时项目经理也只能根据事态大小生个闷气或者对个人有个处罚,损失无法弥补。

3、项目类别划分的建议

目前公司对市政项目、桥梁项目、公路道路项目仅按合同额划分工程类别对市政项目影响最大,一是市政项目合同额中一般不包含10%的暂定金额,二是市政项目往往工期较短,综合月产值较高,也就是劳动强度较大、工作时间较长。

建议项目类别划分时,考虑月产值因素。

孙成斌

2009年12月12日星期六

范文三:项目管理工作总结

一、工作完成情况

(一)深入开展项目建设“5+4”工作模式和“四比两看一落实”活动,以项目带动促经济发展。修改完善了“四比两看一落实”相关制度,健全了重大项目周例会汇报制度,区领导及重大项目建设领导小组成员定期对重点项目督查、走访,深入一线掌握工程动态,搞好协调服务。建立健全信息通报制度、考核制度等各项制度,坚持用制度管理各项工作,促进重大项目建设工作制度化、规范化。继续开展好“四比两看一落实”活动,认真推进重点项目的进展。对拟列入区52个投资超亿元的重大招商项目,重点进行跟踪推进。每月定时向市局、区委、区政府上报项目进度。在52个区重点招商项目中城中村改造项目13个,科研教育服务项目2个,房地产项目2个,工业项目12个,合村并城项目1个,预计投资1313亿元。重大项目建设进入了历史最好时期,以中原万达广场、罗庄城中村改造、启福尚都、锦艺国际华都、锦艺国际轻纺城等为代表的重点项目建设更是如火如荼,其对增强发展后劲、培育经济增长点、改善城区形象都将起到巨大的推动作用。由于新上项目的带动,我区三产兴区格局已初步形成,今年确定的52个超亿元项目中,商业物流项目达到了17个。特别是万达广场、宝龙广场、锦艺商业广场、伟业时代广场等项目的商业体量都在20万平方左右。这些大的商业区项目建设必将带动整个中原区商业的飞速发展。

(二)在跟踪重大项目进展的同时,组织好全区对重点项目观摩活动,第一季度观摩活动1次。通过多次路演,制定了详细的观摩方案和合理的观摩路线,并全程参与项目讲解,较好的完成了任务,得到了区领导的充分肯定、一致好评,为我局争得了荣誉。

(五)根据“四比两看一落实”活动要求,组织好“四比两看一落实”活动擂台赛,并根据考核细则每月对推进较好的10个指挥部上报区目标办进行通报表扬。

(六)其他工作:

1、每月底向市商务局招商处上报15个市重点招商引资项目及2个省重点招商引资项目建设情况和存在问题;

2、每月中旬及月底向区发改统计局报区重点招商项目进展情况表及手续办理进度表;

3、结合重点项目中存在的用地问题,不定期向区城建指挥部报送城镇建设用地计划统计表;

4、迎接市跨越式发展督察组考核我区全年重点项目跨越式发展工作;

5、做好每月5个商贸物流工程项目进展情况的上报工作;

四、下一步工作打算

一是明确工作思路,加快工作节奏,引导全区各部门深入开展“四比两看一落实”活动,进一步抓好项目跟踪,督促项目落地,争取重大项目建设上取得新突破;二是完善重点项目动态管理制度,统计、汇总全区招商引资项目进展情况并定期进行通报;三是做好新引进的落地项目审批、建档,同时做好获奖项目的申报审核工作;四是按照《中原区招商项目准入审批实施细则》要求,规范项目准入程序,对入住我区的项目严格把关;五是继续组织好全区重点项目半月例会工作;六是做好各级部门及省、市、区领导的重点项目观摩、督查工作,定期报送跨越式发展重点项目的相关材料,七是尽职尽责完成交办的其它工作任务。

一、全年目标进展情况

今年,我区共涉及省、市重点建设项目23项,总投资111.32亿元,年度计划投资32.88亿元,计划开工8项,竣工5项(余为前期和续建项目)。截止11月底,23项省、市重点建设项目实际开工8项,竣工6项,共完成投资30.15亿元,占年计划的91.7%,预计年底将超额完成年度计划目标。

二、采取的主要措施。

(一)抓环境,形成全区上下联动,促建设环境的良好氛围

为切实加快辖区内省、市重点工程建设进程,确保年度重点建设工程目标圆满完成。年初,我区成立了以区委书记、区长为组长的领导小组,全面负责辖区重点建设项目的协调管理工作。提出了“创环境促进度”的总体要求,进而促进了辖区重点建设项目的顺利实施。

1、进一步完善了区级领导分包项目,协调解决问题责任制

在继续落实区级领导分包制的基础上,强化责任,明确要求,每位领导每个月至少要到所分包的项目工地实地察看一次,了解项目进度,帮助解决问题;年终述职时,要把项目分包情况作为一个必备内容,接受群众监督评议;要和项目所分管的区长加强沟通联系,形成合力。此举进一步加大了领导深入项目单位了解情况、协调解决问题的工作力度。

2、建立了专人负责,专职管理的环境保障机制

各镇、办事处、区直各有关责任单位都对重点项目建设工作高度重视,成立了相应机构,配备了专职人员。主要领导亲自抓,主管领导具体抓,加大力度,积极做好辖区内重点工程在征地拆迁、开工建设等方面出现或可能出现的,与周边群众发生冲突影响和阻挠施工进度的矛盾化解工作,为重点项目建设创造了有利条件。

3、健全了定期汇报与走访相结合的明察暗访保环境机制

除每季度听取各镇、办事处及有关局委对重点项目进展情况汇报外,区级领导、相关部门经常深入项目现场,与施工和监理单位就建设环境等问题进行沟通,了解项目所在镇、办在创造环境、协调服务中的做法和不足,及时发现和解决问题。

(二)抓管理,形成责任明确、管理规范的良好管理机制

在认真抓好重点项目建设环境的同时,完善了年初确定目标、年中督促检查、年底组织考核的完整项目管理体系,实现了项目管理的规范化和制度化。

(1)建立了联席办公会议制度。明确区政府常务副区长李贻忠为会议召集人,成员由各镇、办事处、责任单位及有关部门组成。下设办公室,办公室设在区发展改革和统计局,办公室主任由区发展改革和统计局局长王培胜担任。联席会议每季度召开一次,分析工程建设运行情况,督促有关政策及措施的落实,具体解决工程建设中出现的相关问题。

(2)建立了信息报告制度。要求项目所在的镇、办事处及主管委局等责任单位于每月25日向联席会议办公室上报本辖区省、市《重点建设工程信息报表》,由联席会议办公室汇总后向区委、区政府汇报项目推进情况。逾期不报的单位,给予通报批评。

(3)推行了效能监察制度。设立重点工程建设举报投拆电话,受理有关反映在重点工程建设中出现的违法违纪、行政不作为等影响重点工程建设的案件,对查证属实的及因人为因素影响市重点工程建设的有关领导和个人按照区效能监察的有关规定给予严肃处理。

(4)实行了重点工程建设目标考核制。年初区政府与各镇、办和有关委局签订了重点建设项目目标管理责任书,将组织领导、参加会议、信息报送、督促落实、效能监督等列为各镇、办事处、责任单位及有关部门目标考核内容。重点工程建设目标与年终整体目标一起进行考核,进一步强化了各镇、办和有关委局抓重点建设项目的责任意识,有效地促进了项目建设。

(三)抓服务,形成围绕目标搞报务,服务项目促进度的工作机制

围绕加快项目建设,创新服务方式做文章,不断提高服务水平。首先,为加强与项目建设单位沟通,确保信息及时畅通,我们制作了“重点项目服务联系卡”,将工作职责、审批项目程序,区级领导、局领导及项目管理人员的电话联系方式印制在服务卡上,发放到每一个项目建设单位负责人手中,以便于能24小时与我们保持联系,打造了及时相互沟通情况的“绿色通道”。其次,实行了1/2工作法,为深入工地了解项目进度和问题提供时间保证。第三,对项目建设过程中存在的重点问题采取报告制度和定期回访制度,使问题能得以尽早、尽快解决。第四,以抓开工为切入点,及时召开项目建设启动会、推动会,2月份召开了辖区重点项目启动会。3月份,以庙李镇为试点召开了重点项目建设现场推动会,此次会议从办公大楼移至项目施工场地,详细听取项目单位的情况汇报,当场就一些需帮助、协调解决的问题达成了共识,收到了良好效果。第五、针对重大建设项目和重点项目我们打破常规、提前介入,优先受理、特事特办,积极为项目建设单位办理项目核准、备案手续,为项目尽早开工赢得了时间。

三、为搞好项目服务做的具体工作

随着为省、市重点项目创优良建设环境,促进项目顺利实施责任意识的不断增强,主动服务、协调服务的力度也在不断加大。截止目前,我区四大班子领导到辖区23项省、市重点建设项目单位协调问题158次,解决问题13项。我局工作人员到项目施工现场及主管部门200余次。其中最为突出的有:

连霍高速拓宽改造工程,该路金水段长17.52公里,新征建设用地506亩,由于路长、拆迁难度大、阻工现象时有发生。我区充分考虑到了这些情况,工程之初就成立了由主管副区长翟政为组长,相关部门参加的工程协调领导小组,专门负责协调解决该项目在实施过程中的具体事宜,以确保我辖区境内工程的顺利实施。在项目建设过程中,区委书记周建、主管副区长翟政多次实地查看,组织有关人员及项目建设单位参加的项目协调会,针对存在的问题和困难,逐一进行协调解决。截止目前,共拆除各类建筑物18300平方米(其中民房29户),砍伐树木53000多棵,迁坟1200多座,机井240多眼,补偿资金共计3360多万元,较好地推进了项目进程。

丹尼斯梦幻项目,此项工程涉及城区居民住宅,拆迁安置工作难度相当大,由副区长翟政、政法委书记刘安及维稳办、杜岭街道办事处主要负责人为成员的拆迁工作小组,克服困难,积极配合市、区拆迁办深入到拆迁一线,一方面对需要强制拆迁的39户居民做深入细致的思想工作;另一方面实行24小时值班,对在强制拆迁工作中出现的不稳定因素,及时掌握信息,并对已拆迁居民的后期安置工作进行关注,了解他们的生活状况,重点关心、帮扶其中的贫困户,使他们感到党和政府的温暖,确保拆迁后的居民稳定,保证顺利开工建设。

郑汴快速公路建设项目,该项目涉及我区龙子湖街道办事处辖区土地287亩,农户17户,建筑面积10000平方米。为给公路建设创造一个良好的施工环境,在搞好协调与服务的同时,龙子湖办事处做出了积极贡献,多方自筹资金500万元,用于农户安置,确保了项目按期开工。

四、存在的主要问题

总体来看,2006年在我辖区内大部分省、市重点项目建设进展顺利。但仍存在一些问题和困难:

1、资金方面问题。个别项目由于资金暂时不能到位,建设进度受到一定程度的影响。

2、土地、规划、手续方面问题。有的重点建设项目在土地价格方面双方分歧较大,至今未达成协议;有的重点建设项目规划、土地手续办理较慢,影响了项目的正常开工建设。

3、重点项目周边环境的问题。个别重点建设项目因征地、拆迁补偿、施工时间等问题,与周边群众发生利益冲突,是影响施工进度的主要因素。需要市、区在以后的工作中给予充分重视和协调。

五、2007年工作重点及措施

2007年,我们在项目管理中将进一步采取有效措施,加大工作力度,提供更优质的服务,重点做好以下几个方面工作:

1、进一步加强领导,强化责任。在对全年重点建设项目目标进行督查分析的基础上,总结经验,查找项目管理与服务中存在的不足,进一步完善和改进管理措施及方法,提升管理与服务水平。

2、加强重点项目调查和统计分析力度,有效推进项目建设。进一步深入现场认真调查重点项目进展情况,摸清项目建设中存在的实际问题,有针对性地搞好协调、服务,确保项目建设进度、任务、责任的落实及立项、规划、用地、资金等各建设环节到位。

3、进一步创新服务方式,为项目建设排忧解难。我们将在项目建设过程中推广“代办制”或“陪同办理制”,为项目尽早开工争取时间,重点协调征地拆迁、建设规划、项目审批等工作,推动项目开工前各项工作的尽快落实;继续推行“服务联系卡”制度,保持与项目单位的联系畅通。

4、加大对重点项目建设的督查力度,尤其是对进展不顺利、存在问题较多、影响较大的重点项目,要重点进行督查。

范文四:项目经理工作总结1

我叫XX,现任XX公司项目经理。XX年7月毕业于XX大学建筑系,工民建专业,同年参加工作。96年被评为高级工程师,99年1月被评为“十五”立功先进个人。在日常工作中,能以党员标准严格要求;能以“三个代表”重要思想指导自已,遵纪守法、爱岗敬业、勇于创新。参加工作20 多年来,我始终奋战在施工第一线,先后参加和主持了十六项工程近20万平方米,优良工程率100,创市优工程三项,其中XX住宅楼被XX市建筑业协会评为2005年度“XX杯”工程,局优四项,其余全部达到优良。

经过一年多的努力,使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验,其中主要业绩如下:

一、优化组织施工方案,提高科学管理水平。

2005年以来,自已在施工管理中,始终把科学管理,优化方案放在工程管理的首位,经常不断地在研究和探讨适合工程管理,且可操作性强的施工方案,来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中,我都是不断根据工程的特点、难点,进行多次论证,并运用科学的态度,加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如:XX住宅楼工程,建筑面积24022㎡,总高度57.25m,地下一层,地上十八层,钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程,

为了保工期,针对现场狭窄,周围居民楼住户多的特点,将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕,12m一根共250根,支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩,即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天,节省投资近46万余元。深得甲方满意, 在粗钢筋连接上,我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术,比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上,原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出,这样浪费太大,经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热,制成大小头能拔出的塑料管,减去剔凿设计破损率30,还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系,但在开发的清水砼施工技术工程上,宜采用大模板钢木组拼体系支护,减少模板之间的缝隙,施工缝无明显痕迹,从而取消抹灰层,经涂料装饰后,达到高级抹灰数据标准及使用功能要求,节省抹灰材料及人工,并减轻建筑本身的自重,减少模板费用的投入,避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上,原方案采用双排落地式外架子,大型工具使用数量太多,占用时间较长,而且租费成本高,为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子,即安全,又轻便,又节省大量资金。

二、严格质量管理,争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题,更是自己追求的目标。我在多年施工中,能自始至终把质量放在首位,坚持了用质量来赢得企业信誉,来满足业主需求,来扩大企业建筑市场,为美化市容多创精品。2005以来,我所坚持的措施有:

1、落实质保措施,提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能,分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员,我主动给其一定的相应权力,让其主动牵好质量创优质,使他们进一步做好了质量监控预案,并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工,确保质量监控无空白点。

2、重点部位,重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位,我坚持设专人把关,并做好监控管理,发现问题及时解决。

3、严格规范,提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收,把住每一道工

序,要把市优的标准落实到操作面,使参建人员都知道,干出什么样产品为市优标准,使产品一次成优,杜绝二次维修。

4、层层管理,人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作,其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责,分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责,项目经理要对全工程创优达标负责,从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索,个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如:为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现,我从源头抓起,严把了材料的进场关,对现场所进各种材料,我协同器材管理人员,从材料目测、复试开始,加强材料的验收,不合格的坚决退场,为工程顺利创优把住了材料关,落实了创优措施,使该项目获得了市优,得到了建设单位的信任和满意,他们又将后续工程计划交给我们,由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序,加快施工速度

做为一名项目上的指挥员,自已在注重工程施工方案、质保措施的同时,对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中,不管遇到什么样的困难,从未因生产 计划管理而延误工期。在工期管理上,我一直坚持:

1、加强部位控制,落实计划安排,自己在日常的生产管理中,对施工部位计划比较清楚,到什么周期,完成到什么部位,我心中有数。由此在施工管理上,我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排,严格控制施工管理节奏,确保施工进度,按照计划去落实。

2、加强施工组织,落实资源到位。为确保项目生产顺利,我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素,做好调配,并根据工程进展情况,提前做好生产要素的测算,工作予见性要强,进而加强了料具、人力的合理配置,保证了施工不间断。

3、加强工程插入度,落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目,在合理组织插入上是关键,多年的施工经验告诉我,无论是立体交叉作业,还是横向混合式作业,不管是逆施,还是正施,我坚持的宗旨是:统一协调,统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人,落实分片包打。按照施工布置,自己习惯作法是把

项目进度指标进行分解,责任落实到每个工长身上,按照旬保月、月保季、季保年的工作安排,做好层层包计划,落实项目上分片包打。

通过多年来,自己坚持和不断充实以上四项措施,使自己在工程进度管理上,创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理,提高工程效益

2005年,针对项目成本,自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基,没有了效益,项目就意味着乏值。多年来,我在抓项目成本管理上,作法有两点:

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报,做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时,在成本分析上,要求各大员要对下月工程成本提前预控,对易造成浪费的部位、现象,提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识,杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识,不断校正自己的节约措施,在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作,尽量内部加工。材料码放,尽量一次到位,减少二倒。文明施工,不追形势,

追得是高标准。特别是在材料使用上,大家齐抓共管。形成人人算细账,人人会账的管理局面。

通过多年坚持和完善这两项成本管理措施,使我们项目施工的任务无一亏损,为企业创效做出了一些工作。在新的一年中,我将继续拼搏,为企业发展尽最大努力。

范文五:项目经理工作总结(1)

工作总结

我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来,到现在为止已经有四年时间了,在这几年中,我经历了很多很多,也感受到了从来没有过的压力,自己为此已改变了不少,在竞争中摸索着一步步往前走,不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结:

一、加强学习,提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵,我深知,自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此,我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习,先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时,我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习,做到不懂就问、点滴积累、循序渐进,逐步地提高了自己的理论和业务水平,现在已基本能适应工作的要求。

二、广泛宣传,树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势,每到一处工地,我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势,尽量使他们能对公司有一个全面的了解,同时取得他们的信任,建立长期的联系,有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间,我从严格自律做起,要求下属和施工人员时刻注意自己的形象,提醒他们,每个人的一言一行都代表着公司,不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益,即使受到了委屈,也要忍耐,不能顶撞甲方。通过一系列工作,维护了公司的良好形象,为客户留下了深刻的印象。

三、完善制度,强化了施工管理。没有规矩,不成方圆,针对以往工地制度不完善,管理比较松散的实际,我经过细致的调查研究,先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》,规范了工地秩序。打铁还需自身硬,我始终坚持要求别人做到的,自己要首先做到,而且要做得更好,例如每天我都按上班时间提前来到工地,先全面检查一遍,发现问题就及时招集大家一起商议解决,为下一步工作提供了时间和空间,从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员,我都进行表扬和奖励,对不符合规范,且屡教不改的,坚决予以惩罚,拒绝任何人说情,从而促使工人养成了良好的工作习惯,自觉遵守各项规章,提高工作标准,全面完成自己的工作任务。

四、深入协调,推进了工作进程。每个工程在刚开工时,各项工作同时起动,在众多头序,我做到了抓大在放小,分清主次。因为一个工程的成功与否,关键就是对施工成本、进度和质量的把控,并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分,然而,合同管理不到位,对项目来说便成了一种负担,合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外,合同的效力没有真正的用到施工管理中,如果加强及完善合同管理,合同将是约束各方的主要工具

五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作,在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员,是项目部及我本人从未接触过的,毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域,对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外,项目部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作,占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的,经过项目部精心的筛选、培训与管理,几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题,只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。

作为一个现代的工程人,我们会戒骄戒躁,踏实稳健的走好每一步,不断提高业务水平,顺应大形势的要求,依托于公司平台在市场中立于不败之地。

把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。第1页共1页

范文六:项目经理工作总结1

当前我国的经济发展速度日新月异,同时占重要地位的基本建的步伐也逐年加大。随着西部大开发拉开序幕,我国在基本建设项目上的投资可谓空前巨大;这就要求有一大批素质高、善管理、会经营、董技术的建设项目管理人才投入战斗。怎样管理好工程,在建设施工中节省资金、降低损耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。也就是怎样成为一个优秀的项目经理;优秀的工程项目管理者。

? ? 我认为项目经理至少应该具备下列条件。

? ? 1、要有良好的政治素质,有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向,执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

? ? 2、具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设。

? ? 3、掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂,形成T形的知识结构。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务。

? ? 4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如:施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题。 ? ? 5、在培养项目经理的过程中企业就给与实践锻炼的机会,在工程项目中重点从事项目的设计、施工、采购增加知识技能,对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断能力及丰富的工作、社会实践经验。具备实践经验后,才能灵活自如的处理可能遇到的实际问题。

? ? 6、思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,尤其公路工程的施工大部分在没有路的地方,需要多方面考虑,紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

范文七:管理项目工作总结

在市劳动和社会保障局的正确领导下,在各有关部门的支持和配合下,我市劳动就业工作突出再就业扶持政策落实、下岗机制向失业机制并轨两个工作重点,大力破解大龄特困群体就业、下岗失业人员创业培训、城乡就业一体化三大工作难点,深入开展就业服务“新三化”、拓宽灵活就业形式

发展全方位职介服务、改善农村劳动力就业环境等四项服务,有力的确保了我市劳动就业工作协调、持续、健康发展,保持了城乡就业局势的基本稳定。

一、基本情况

(一)就业再就业工作目标任务全面完成

全市城镇新增就业人员45698人,完成全年目标任务的106.3。下岗失业人员再就业41608人,完成全年目标任务的120.6;其中帮助困难人员再就业14818人,完成全年目标任务的164.6;“4050”人员再就业7364人;帮助一家有两个以上下岗失业人员家庭实现至少一人再就业4691户。全市新增农村劳动力跨地区就业38286人,完成全年目标任务的212.7。全市现有城镇登记失业人员35002人,城镇登记失业率为4.3。

(二)积极的就业再就业扶持政策进一步得到有效落实

为符合条件的下岗失业人员发放《再就业优惠证》18285本,核发商贸、服务型企业及主辅分离经济实体等《认定证明》51家。全市共为从事个体经营的下岗失业人员减免税收416.76万元;为符合享受再就业扶持政策条件的企业减免税收114.58万元;减免各类行政事业性收费370.32万元。为941名下岗失业人员发放小额担保贷款1212.7万元。

范文八:一个项目经理工作总结

一个项目经理工作总结

项目经理工作总结

1、 概述

-----,个人主要工作为完成好**项目,实际的项目管理工作与理论的工作有诸多差别,但回头来看,项目管理中一些原理和思想在实际工作中非常重要。

2、 假设

目前公司的项目都是在走项目运作方式。

项目经理职责、权利定义清楚。

先假设现在项目经理都已经是项目经理。

3、 经验

3.1 关于项目目标

3.1.1 泛谈目标

项目目标的定义对项目的开展非常重要,在**项目过程中,包括公司也提出很多目标及要求,但在实际工作中,负责项目的人必须得清楚两件事:1、如何对公司负责。2、如何对和你一起干这件事的人负责。

在实际工作中,看到国内一个软件行业的项目经理根据中国国情提出的一句话:如何让项目早些验收让领导放心,让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。

这儿我个人认为有两个事得清楚,公司实际有最低目标要求,在有限的时间及资源范围内,也考虑项目经理实际工作中所拥有的权限,应该以此为基础。最低目标是什么?在现在的情况下,个人认为就是在相应的项目节点把项目款拿到。当然,实际很多项目拿款项的事,实际销售层面就可以搞定,但项目中的技术工作,对于项目是好、是坏的整体定位非常重要。 关于让同僚们开心的事,项目是一个短期的工作,大家不开心,干完活都不爽,对于公司长远发展不是好事。公司能发点项目提成、奖金都是好事,相信前面领导放心了,项目款收到,大家都好过;要是活干完,公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发不了,那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧,在实际项目开展过程中,大家积极参与很重要,众人拾柴火焰高,想办法让大家都高兴。这里面成就感可能比较重要,多互相鼓励、赞美一下。 这儿提到在项目目标方面思想层面的东西。

3.1.2 关于项目技术目标

现在的一些项目,心有多大,项目就有多大。

这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事,在项目开展前,销售或者公司高层无论许诺什么,都是为了拿下项目,拿下项目后,要做的第一件事,对于整个项目成败而言,就是砍需求。

砍需求是项目经理首要必须做的一件事,或者项目团队必须做的事。

砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法,从实际操作看,这事干好了,项目就干好了一半。

3.2 关于项目实施过程中的管理及规范

3.2.1 关于会议

项目开展过程中,会议是必须要开的,大家在一起做事,信息不对称,会产生很多问题,会议的目的应以传达问题为主,而不应以解决问题为主,解决问题的会议建议是在技术组内部(或者称为讨论)。

关于开会,看过一本书,建议会议在1小时左右最好。小于30分钟,大于2小时的会一般建议别开。

开会流程实际很重要,会前要有通知,会后要有决议。

在现在公司内部,逐步贯穿这些思想是有好处的,从**项目实际开展来看,很多会议都是比

较有效的,达到了信息共享的目的。

3.2.2 关于信息共享的另外方式

在**项目里面,项目周报是主要的另一种信息共享方式,如果说会议更多是项目从上到下的,那项目周报则是从下到上的。

周报的核心是项目经理需要了解信息,从实施上,某一阶段如果项目就没有安排,就建议不要整了,项目周报也不一定是每人每周都要有。有些人出差,那就两周一次也可以。 这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件事。

3.2.3 关于项目规范

项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事,管理方面的东西,主要是一些备忘、计划、报告等。技术的事,主要是一些数据接口、技术形式统一的事。

这些实际都很重要,在**项目里开展的实际并不理想,特别是技术层面,实际是一个团队来做这件事,需要好的组织,还得大家都有心来做这件事。

3.3 关于项目实施关键活动

3.3.1 项目小组成员的明确职责定义

项目小组成员需要进行明确的职责定义,这个和前面提到目标的事是有关系的,工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式,同时,对于项目而言,明确需要完成的目标也使大家有方向。

在这个环节里面,职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。找合适的人干事,并且与公司整体安排一致,有时候会有些矛盾,多和公司协调吧。

3.3.2 定期的项目节点沟通审查

在目前的项目中,往往会有一些和客户沟通的大节点,这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息,在项目分工中,各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。

在各个小节点,需要结合各项工作进行审查。(在实际工作中,节点需要和项目成员协调确定,以满足大节点为主确定,在**项目里面,项目时间有保证的项目成员,该目标一般能实现)

3.3.3 技术的建议但绝不参与

项目经理由于对技术的了解情况,在某些情况,可以参与技术的建议(毕竟从公司情况看,大家都参与这事不长),注意从多个层面给自己的小组成员帮助,但是,项目经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解,只有小组成员才是对他自己工作最了解的。

相信朋友,相信伙伴。

3.4 关于项目验收

项目会有很多节点,但总有几个节点非常重要,比如返款比较多,一定要关注这些节点,做到让客户满意,让领导满意。

3.4.1 关键节点的验收初期准备

在项目初期,必须想好到时候怎么验收的问题,会议可能如何安排?PPT该如何做?讲什么?这些工作的准备,将起到事半功倍的效果。

3.4.2 验收阶段报告的准备

验收阶段需要做很多报告、PPT等演示性的工作,需要保证充足的时间开展该工作,在实际开展中,实际此工作一般都会处于团队加班状态,感谢你的队员。

报告建议一定要做得漂亮、规范,这将极大的让你的客户满意。

PPT建议多下些功夫,在长达1~2小时的评审中,大家看一两张好的PPT也可以消解疲劳。当然,把内容说清楚。

4、教训

4.1 需求不明确

在实际工作中,主要在技术环节,需求不明确。这在现有的一些项目中,将会极常见,因此,弄清楚客户需要什么?然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。 但这个工作建议还是视实际情况。

4.2 缺乏明确的计划。

项目经理的主要工作需要制定计划,对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定,但是这里也会有很多问题,特别是需求在变的情况。

因此,该工作也需要继续学习一下。

4.3 项目成员时间无法保证。

在实际工作中,部分成员因为其它工作,项目的时间实际较难保证,这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了(前面提到让你的队员放松的事),因此,会造成项目该方面的工作会不理想,从实际情况看,让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作,实际情况会更好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。

4.4 项目成员工作安排的事

在实际项目中,项目的时间节点安排仍旧比较主观,需要加强客观的因素,例如引入工时等概念。但要主要对于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间(例如打瞌睡、听电话等),一般扣除10%时间,以及组员多项目工作的转换时间(使用合理的效率转换因子)

4.5 项目成员评估

最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。

在后面的评估中,需要大量数据支持,因此,平时应注意数据采集。

范文九:一个项目经理工作总结

项目经理工作总结

1、 概述

-----,个人主要工作为完成好**项目,实际的项目管理工作与理论的工作有诸多差别,但回头来看,项目管理中一些原理和思想在实际工作中非常重要。

2、 假设

目前公司的项目都是在走项目运作方式。

项目经理职责、权利定义清楚。

先假设现在项目经理都已经是项目经理。

3、 经验

3.1 关于项目目标

3.1.1 泛谈目标

项目目标的定义对项目的开展非常重要,在**项目过程中,包括公司也提出很多目标及要求,但在实际工作中,负责项目的人必须得清楚两件事:1、如何对公司负责。2、如何对和你一起干这件事的人负责。

在实际工作中,看到国内一个软件行业的项目经理根据中国国情提出的一句话:如何让项目早些验收让领导放心,让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。

这儿我个人认为有两个事得清楚,公司实际有最低目标要求,在有限的时间及资源范围内,也考虑项目经理实际工作中所拥有的权限,应该以此为基础。最低目标是什么?在现在的情况下,个人认为就是在相应的项目节点把项目款拿到。当然,实际很多项目拿款项的事,实际销售层面就可以搞定,但项目中的技术工作,对于项目是好、是坏的整体定位非常重要。 关于让同僚们开心的事,项目是一个短期的工作,大家不开心,干完活都不爽,对于公司长远发展不是好事。公司能发点项目提成、奖金都是好事,相信前面领导放心了,项目款收到,大家都好过;要是活干完,公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发不了,那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧,在实际项目开展过程中,大家积极参与很重要,众人拾柴火焰高,想办法让大家都高兴。这里面成就感可能比较重要,多互相鼓励、赞美一下。 这儿提到在项目目标方面思想层面的东西。

3.1.2 关于项目技术目标

现在的一些项目,心有多大,项目就有多大。

这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事,在项目开展前,销售或者公司高层无论许诺什么,都是为了拿下项目,拿下项目后,要做的第一件事,对于整个项目成败而言,就是砍需求。

砍需求是项目经理首要必须做的一件事,或者项目团队必须做的事。

砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法,从实际操作看,这事干好了,项目就干好了一半。

3.2 关于项目实施过程中的管理及规范

3.2.1 关于会议

项目开展过程中,会议是必须要开的,大家在一起做事,信息不对称,会产生很多问题,会议的目的应以传达问题为主,而不应以解决问题为主,解决问题的会议建议是在技术组内部(或者称为讨论)。

关于开会,看过一本书,建议会议在1小时左右最好。小于30分钟,大于2小时的会一般建议别开。

开会流程实际很重要,会前要有通知,会后要有决议。

在现在公司内部,逐步贯穿这些思想是有好处的,从**项目实际开展来看,很多会议都是比较有效的,达到了信息共享的目的。

3.2.2 关于信息共享的另外方式

在**项目里面,项目周报是主要的另一种信息共享方式,如果说会议更多是项目从上到下的,那项目周报则是从下到上的。

周报的核心是项目经理需要了解信息,从实施上,某一阶段如果项目就没有安排,就建议不要整了,项目周报也不一定是每人每周都要有。有些人出差,那就两周一次也可以。 这事得灵活处理。毕竟大家实际忙起来都好几件事。

3.2.3 关于项目规范

项目规范主要涉及到项目的管理及技术方面的事,管理方面的东西,主要是一些备忘、计划、报告等。技术的事,主要是一些数据接口、技术形式统一的事。

这些实际都很重要,在**项目里开展的实际并不理想,特别是技术层面,实际是一个团队来做这件事,需要好的组织,还得大家都有心来做这件事。

3.3 关于项目实施关键活动

3.3.1 项目小组成员的明确职责定义

项目小组成员需要进行明确的职责定义,这个和前面提到目标的事是有关系的,工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式,同时,对于项目而言,明确需要完成的目标也使大家有方向。

在这个环节里面,职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。找合适的人干事,并且与公司整体安排一致,有时候会有些矛盾,多和公司协调吧。

3.3.2 定期的项目节点沟通审查

在目前的项目中,往往会有一些和客户沟通的大节点,这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息,在项目分工中,各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。

在各个小节点,需要结合各项工作进行审查。(在实际工作中,节点需要和项目成员协调确定,以满足大节点为主确定,在**项目里面,项目时间有保证的项目成员,该目标一般能实现)

3.3.3 技术的建议但绝不参与

项目经理由于对技术的了解情况,在某些情况,可以参与技术的建议(毕竟从公司情况看,大家都参与这事不长),注意从多个层面给自己的小组成员帮助,但是,项目经理一定不要参与实际的技术工作。必须了解,只有小组成员才是对他自己工作最了解的。

相信朋友,相信伙伴。

3.4 关于项目验收

项目会有很多节点,但总有几个节点非常重要,比如返款比较多,一定要关注这些节点,做到让客户满意,让领导满意。

3.4.1 关键节点的验收初期准备

在项目初期,必须想好到时候怎么验收的问题,会议可能如何安排?PPT该如何做?讲什么?这些工作的准备,将起到事半功倍的效果。

3.4.2 验收阶段报告的准备

验收阶段需要做很多报告、PPT等演示性的工作,需要保证充足的时间开展该工作,在实际开展中,实际此工作一般都会处于团队加班状态,感谢你的队员。

报告建议一定要做得漂亮、规范,这将极大的让你的客户满意。

PPT建议多下些功夫,在长达1~2小时的评审中,大家看一两张好的PPT也可以消解疲劳。当然,把内容说清楚。

4、教训

4.1 需求不明确

在实际工作中,主要在技术环节,需求不明确。这在现有的一些项目中,将会极常见,因此,弄清楚客户需要什么?然后按照规范的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。 但这个工作建议还是视实际情况。

4.2 缺乏明确的计划。

项目经理的主要工作需要制定计划,对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定,但是这里也会有很多问题,特别是需求在变的情况。

因此,该工作也需要继续学习一下。

4.3 项目成员时间无法保证。

在实际工作中,部分成员因为其它工作,项目的时间实际较难保证,这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了(前面提到让你的队员放松的事),因此,会造成项目该方面的工作会不理想,从实际情况看,让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作,实际情况会更好。这是被相关项目管理理论证实的一件事。

4.4 项目成员工作安排的事

在实际项目中,项目的时间节点安排仍旧比较主观,需要加强客观的因素,例如引入工时等概念。但要主要对于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间(例如打瞌睡、听电话等),一般扣除10%时间,以及组员多项目工作的转换时间(使用合理的效率转换因子)

4.5 项目成员评估

最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。

在后面的评估中,需要大量数据支持,因此,平时应注意数据采集。

范文十:某项目经理工作总结

项目经理工作总结

2009年01月20日 星期二 21:48

本 人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完 美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程 中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如: 1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地 去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的 工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一 些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和 期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情 向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否 会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还 是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你 在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是 否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生 设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透 彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和 每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源 是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。

如果资源不够,就要 高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目经理不能尽早 发现风险,那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量 发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人 就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(Industry expert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一 头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存 在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。

8.现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既 然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些规则的运用觉得是一件理 所应当的事情,但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊,其实还是很管用的:第一个是规定 信息的流动方式和介质,是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息,不管通过电话、邮件还是书面方式,保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项 目,人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器,你自己需要什么信息就去问他。当然,没有项目经理把自己搞得那么累,他会用发布信息到公共介质 的方式公布信息,简单的是白板,复杂一点的是项目的公共信息交互区,潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊,其实里面牵涉信息传 达不完全的责任问题。当然,这些都是指一般的方式,而且不要绝对化,一般情况下,主动沟通和被动访问是同时存在的,尤其是对领导,项目经理更加应该主动去 和领导沟通。第二个问题就是文档问题,很多人怕写文档,但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证 据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的,比如项目经理的项目日志,每个星期至少让客户签字,另外所有达成共识的东西,比如会议纪要, 甚至领导的讲话记录,都要写成文档,双方签字,这样以后扯皮的时候,就能做到有据可查。记住:说了的就和没说一样,只有写下来大家签字后才算真正发生了 的。还有一些问题,比如你提交的报告,给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批,让你无所适从,结果拖延了进度。这时候,你可以 等,但是注意要留记录,标明是谁的责任;另外,如果你在开始阶段就和领导商定:如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意,这样你就会主动很多。再 比如不同事件的审批流程问题:什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件 等等。事先想得越周到,以后的工作就越主动。

9. 好了,做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在是坐下来做计划的时候了。这一节,任意找一本项目管理的书都会说得比我好,所以我就少写一点,

说一些自 己的体会就是了。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息 如何交换等等。需求定义的是做什么的问题,而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点:完成一个目标有很多种方式,你要选一种你最熟悉的,而不是看上去最 完美的,这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采用那种新技术,你就应该告诉他:你选我做这个项目,就应该容许我采 用自己最喜欢的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是因为吃亏的人还不多,我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确,比如用微软 的Project软件,你填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长,完成 后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现,甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间 (签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西,但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排 到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题,在我恭喜你挑了一个轻松活之前,请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时 候,你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度,其 结果可能就是十件事情你一件也没做好,想想多么失败啊。所以,把资源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的结果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成, 还有四件因为某些原因延误,成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级,而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好,现在项目已经完成了前期工作,了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源,制定了项目的策略,然后编制了项目的整体计划,项目进入实施阶段。进入这个阶段 反而是项目经理比较空闲的时候,不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触,搞清楚他们在说什么,努力猜测他们在想什么和他们的真正目的,那 才是最累人的事情。当然,小项目的项目经理往往自己也是一个资源,要做很多事情,这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自 己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意,除非你需要对方给你支持,那么你才需要讲得具体一点,否则,告诉他一切正常就可以了,而且态度要积极一些,千 万不要说一些领导不懂的细节,比如:“王局长,最近项目进度还算正常,就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况?”王局长:“(*&$@@”。和自 己的领导汇报也要注意这个问题,除非他是一个技术高手,你需要他的技术经验,否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了,有些需要他 支持的地方,比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会,除了一些项目进度跟踪会议以外,还有很多讨论会,需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员,他们的特点是注重细节、缺 乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对,欢迎大家拍砖),所以,你作为会议的主持人,只要负责提出问题和记录下他们的观点,千万不要做评判者 的角色。一个问题,有很多方面,从不同的角度看,现象是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员,他们往往精通一个方面,就自己的角度发表见解, 除非一些很特别的情况,你都应该认为,他们提出的方案,从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级,评估各个方面的轻

重缓急,从而根据他们 的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以,在会议上,你要充分尊重每一个人和他的意见,夸奖那些意见提得比较好的人,千万不要把会议带入无休止的 争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我们的教育惹的祸?)。会后,你自己写文档,做决定。会议上大家的面子都被照顾了,自然实施起 来的阻力就小,如果还有意见的,你就私下找他聊,如果还不能说服他,你就要让他明白,因为你负责这个项目、你担当风险,所以,这个优先级应该你来判断。组 织中的高层,并不见得水平会比一般的成员高,但是,他要承担组织的风险,加之信息的不对称性,所以,对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中,内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的,比如,【界面要求:美观大方、简洁 明快】,这个要求我就不知道如何检查。所以,给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果,比如我见过一个计划,里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编 程】,这个任务,除了让这些人去参加一些专业认证考试,否则,结果很难被检查。所以,时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情, 我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的,即首先看如何验收和验收标准,然后决定工作计划。很多项目开始了很久,还不知道如何验收,那么这个项目出问题 的可能性就很大了。做项目就是为了验收,我们的角色不是研究机构,我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句:我是极其不主张到客户现场开 发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流,很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场,软件开发人员还是 在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理,他们了解自己的产品,懂得一些客户的业务,关键是在于他们具有良好的沟通能力,俗称“皮厚”。他们是客户和 研发人员的桥梁,其职业方向也是很机动灵活,以后可以有很多方向可以转,比开发人员的路要宽得多。

接着,我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种:一种是部分更改了原先的目标,即需求变更;另一种是没改变目标,但是客户不满意目前的实现 方式,大到流程的实现,小到界面的布局,都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的,主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展,慢慢想清楚了问题,改 变了以前的思路。这时候,如果需要改并且你的战略是容许这种情况的,那么注意下面几点:

1.确保以前的文档,就是记载着以前的结论的东西,客户是否签过字,如果没有,赶紧把你的工作停下来,赶快再和客户自己确认一下你的方案,然后让他签字, 避免以后说话没有凭据; 2.和客户坐下来,自己探讨他修改的根本目的是什么,是不是有同样能达到相同目的,但是对你来说有代价更小的选择? 3.(项目初期的工作)明确更改流程,一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子,你就废了),以正式项目文件的方式提交给你,然后, 你做评估分析,分析对成本、进度的影响,在你的领导同意后,出相应意见书,主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来,后 面如果真的发生了,至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对,就学习那个,让大家都意识到任何的更 改都有成本和代价

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