雅戈尔VS杉杉:西装一样 裁法各有不同

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2013-3-9


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关键字:企业战略

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  雅戈尔与杉杉同为服装类上市公司和驰名商标拥有者,但分别走上了不同的个性化道路  中国企业界近20年来一直流行这么一句话:江山代有“名企”出,各领风骚两三年,说的就是中国企业寿命很短,许多突然冒出来的“著名”企业很快又衰落下去。原因何在?大多是战略出了问题,多元化道路误入歧途。  在我看来,企业生存的第一要素就是战略。如果战略发生错误,做任何事情都是徒劳。因此,中国企业面临的第一项修炼就是一定要走自己的个性化道路。  所谓个性化道路,简单来说就是发现别人很难取代的优势,利用这种优势构建企业的核心竞争力,为自己量体裁衣,设计并坚持一套自己的发展战略,这才是企业保持长盛不衰的法宝。  案例:雅戈尔和杉杉之争  我们可以通过一个身边的例子,来看一看选择适合企业自身的战略有多么重要。  几年前,雅戈尔和杉杉曾经发生过非常激烈的竞争,当时这两家企业有着太多的共同之处:它们都在宁波,相隔只有五公里;都是服装业的龙头,均以服装和房地产为主导产业;都是上市公司、中国驰名商标拥有者,具备强大的融资能力。但是从1999年开始,形势发生了微妙的转变:雅戈尔越做越实,杉杉越做越虚。  产生这种变化的原因,首先是他 们两家企业的老总性格差异很大。杉杉老总郑永刚和雅戈尔老总李如成两位先生都是我的朋友,彼此交流很多。熟悉他们的人也都知道,这两位的性格截然相反。  郑永刚军人出身,豪爽,有魄力,所以他坐的车是全宁波最好的,而且只穿乔治·阿曼尼这样的顶级品牌,在任何场合他都能唱主角。  雅戈尔的老板李如成恰好相反。他的性格非常内敛,喜欢安静,经常说自己是个农民。晚上,他基本不陪人吃饭,都是和女儿、太太吃一点宁波小菜,喝一点稀饭。  那么雅戈尔是怎么做呢?雅戈尔首先把自己的产品定位在中高档,强调“量”,无意去做顶级品牌。为了控制营销渠道,雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店,一直发展到县一级市场。他们的广告基本上都投放在中央电视台,辅以大量的户外广告,李如成说这是“空中威慑”和“地面部队”相结合,他要牢牢控制整个营销终端和生产源头。  而杉杉则不然。杉杉觉得雅戈尔这种做法比较老土,自己生产自己卖,那是农民的做法,所以杉杉要挖掘核心价值,做品牌、做投资。郑永刚认为,杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司,生产环节可以全部外包,去OEM(贴牌生产),他们只做品牌管理。其间,杉杉炒作了两个顶级的设计师,给予他      们很高的年薪,让他们搞设计,做概念。  点评:为自己量体裁衣  所以,这两个企业对彼此的发展战略都不太理解,更不认同。郑永刚曾笑话雅戈尔,说他们还应该去放羊,因为羊毛也是自己生产的最好。  雅戈尔也非常自豪地说,我们不光从杉杉手中抢得衬衫领域的第一把交椅,而且还赢得了西服的头把交椅,事实证明我们是赢家。  同时,雅戈尔还坚持认为:对于中国品牌服装的生产来说,把生产环节外包、做贴牌生产的时机还没到。雅戈尔并非没有能力做OEM,也并非没有钱去请顶级的设计师,但中国服装业的水平显然没到“顶级”的地步,目前还只能达到“美观”这一层。而西方的时尚产业有数百年的历史,服装设计有深厚的历史渊源和浓郁的现代元素,所以他们做设计才能引导时尚。  我们无意去评价这两个企业最后怎样,他们当然也各有各的问题。我举这个例子是想说明,如今企业发展和品牌战略共性化的东西会越来越少,个性化的东西会越来越多,这是我们必须注意的。不管怎样,我们的战略基点都应放在我有但别人没有的个性化比较优势上,企业要设计一条适合自己的独特道路,为自己量体裁衣制定个性化的战略。  解决之道:拒绝诱惑+规范细节  对于中国企业来说,要把握好自己        的战略方向,坚持属于自己的个性化道路,有两点非常值得注意:既要拒绝诱惑,还要规范细节。  首先看诱惑。我碰到很多 成功的企业家,他们桌子上通常都有两份材料:奖状和可行性报告。奖状是在展示企业家自己辉煌的过去,可行性报告是下属在告诉他哪儿投资五百万可以挣到五千万,就等他签字了。  我做过一个分析,中国企业家对自己的行业产生厌倦的时间是五年,由于摆在面前的诱惑太多,而对行业的兴趣又与日俱减,所以耐不住“五年之痒”走多元化道路的企业太多太多,而高度专业化的企业少之又少,最终危机四伏。  我很佩服万科的创始人王石,在决定做专业的房地产企业后,他毅然退出了当时业绩很好的万佳百货。我也很欣赏张瑞敏的一句话:“亮了东窗,亮了西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮,但东窗不亮,西窗怎样亮?正如一棵小树分叉很多,就很难长大。  曾经风光一时的太阳神,业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿,但是他们觉得每年支付的广告代理费高达一千万,还不如自己赚这个钱,于是就开了一个广告公司,造就了一个很有意思的现象:巨人和侏儒的结合。母公司是个巨人,而子公司是个侏儒,一个完全不专业的广告公司最终将母公司拖垮。因此我的忠告是企业在专          业化能力不具备之前,不要贸然走多元化的道路。  其次,当公司越做越大时,管理的规范又成了问题。与专业化和多元化这组概念一样,企业家还要处理好个性化和规范化的关系。  我们知道,CEO在西方出现,自有它的原因。因为CEO既具备总裁统帅企业的功能,又具备部分董事会专业委员会的职能,它是细致分工后再整合的产物,强调的是规范后的个性。然而在中国,非规范性的 思维习惯还是根深蒂固。  我再三强调,如果没有落到实处,制度、规章再多,也不定把一家公司管理好,因为往往破坏规矩的就是企业最高 领导,因为只有他才有这个“胆量”和“能量”。我们需要牢记:企业运行的质量比速度更重要,质量就体现在管理的规范上,体现管理的细节上,没有这些,个性化管理也无从谈起。             

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