百联集团:整合资源 让“大象”跳舞

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2013-1-25


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  2003年4月24日,百联集团有限公司挂牌成立。当时舆论重重,有人质疑说行政性的整合是否具有生命力;也有专家认为,国内的零售企业规模没必要太大,完全可以以小搏大,对抗国际巨头。  至今,百联已经走过了一段很艰难的路。但无论如何,我认为国有零售流通企业只有调整竞争姿态,才能做强做大,成为竞争的主体。如果还按照以往惯性发展,一定会失去竞争力。  一年工资支出13亿  当初,百联组建的目的是要成为国内的流通业巨头,减少国有资产的内耗,集中分散的竞争力。而2004年12月21日中国又将面对零售业的全面开放,百联必然要成为国际零售巨头竞争的主要对象,这就要求我们必须迅速整合,发展成高度集约连锁的流通体。  但此时新百联却背负着重重包袱,旗下友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司四家集团总资产297亿,国有净资产30亿左右,其中包括68亿不良资产和贷款以及其他历史包袱和债务;5万多名正式职工,超过20万的合同制、季节性职工,一年工资支出达13亿;还有4万多离退休下岗职工,一年要有1.7亿支出。负担不可谓不大。  而最大的难度还在于四个集团之间严重的同业竞争,旗下7家上市公司有几十个不同的业态,而且严重重复。新百联必须要经过资 产整合,流程再造,才能形成核心竞争力。  确定2015年前的规划  在这种情形下,百联开始了艰难的整合之路。  首先,我们对各个集团内部的所有企业进行调查研究,花了近半年的时间,对903家独立核算企业的投资主体的资产负债、应收应付、对外投资、现金流量、市场机会等进行考察。再聘请各种专家制定发展战略,请麦肯锡做战略咨询顾问,在国内外找差距。  此后,专家们与百联的各级管理层互动讨论,考虑在2015年前百联应如何发展,并制定出各级规划和长远战略。  有了发展规划,就要进一步确定集团的管理控制模式。我们正分两个阶段进行:第一阶段是在资本整合的同时,按照集团、事业部、企业三个层次,把相近的业态组合成八大事业部。事业部代表集团进行经营流程再造、管理流程重组,统一整合理念,重组供应链。第二阶段是把事业部转化成高度集约化的经营公司,集团变成专业资本经营公司的控股者。  现在,已经有一些事业部转变 成功,估计到明年年底可以全部完成。  整合7家上市公司最难  这样一个大规模的整合工作,我们以前谁都没有做过,集团有几十种业态,先要实行分类指导。  到去年年底,我们903家独立核算企业仅保留了286家企业,其他的全部关停并转      ,90%的不良贷款和不良资产被清理,释放出大量被抵押的资产。职工则由集团的人力资源管理部门进行转岗管理,企业培训也由集团负责。  接下来,我们制定了全面的管理制度,包括预算制度、人力资源制度管理、业务营运制度、投资股权管理等。在企业内部进行市场化,管理团队竞争上岗,进行契约化管理。  在这一系列的整合过程中,最难的还是上市公司的整合。因为集团大部分业态以及85%以上的利润均来自上市公司,而他们之间存在着严重的同业竞争和关联交易。  2004年4月,第一百货和华联商厦两家上市公司进行合并,华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货,华联商厦的法人资格被注销,更名为上海百联集团股份有限公司。去年华联超市、莲花超市也进行增资扩股,对股份公司进行重组。上述重组还曾被评为“2004年中国十大并购事件”之一。  2004年底,经过初步整合的百联交出一份答卷:在全国拥有6300个网点,营业额达到1417亿,经营规模、主营业务收入、利润均有较大幅度增长。现在,我们正集中考虑如何强化核心竞争力,使管理流程更上一层楼,在资本市场通过多元化提高百联的实力,让整合工作发挥出最好的效果。         

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