发现“隐藏”的利润

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2013-1-22


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关键字:运作管理

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  当一个企业经过 创业期后,将进入到一个相对的平稳期。在这个期间,企业会按部就班的、一切如常的运转着。但很快,就会出现一种尴尬的局面:企业的资源似乎凝固了,员工的热情也似乎消耗殆尽了,企业犹如一台老旧的机器,几乎是由于惯性而运作着,完全失去了 创业期的强劲动力和高速成长。  当企业面对这种“不死不活、不上不下”的尴尬境地时,传统的解决问题的途径有两种,一是由来自企业外部的力量和资源,比如股东方追加投资、银行借贷等方法,来获取扩大企业规模所需的资源,以规模的扩大为手段来实现利润;二是企业自身通过增加 销售、提高价格和降低成本三种方法,来增加企业的利润。  然而,在今天的市场竞争环境下,我们却发现传统的方法失灵了。假如把企业比做是孩子手里的积木玩具,如果想让这个积木房屋盛下更多的东西(利润),我们就必须要重新审视积木,看它的结构是否合理、摆放是否科学,甚至是要打破原有结构,重新搭建积木,并由此发现企业“潜在的利润”来。  一、重新“定位”企业,发现新的商机利润  “我们的企业是做什么的?”,这是企业管理者必须要自问和回答的。当你自问自答时,实际上就是在给企业定位,也就是在给企业找到在市场中的坐 标。不能把这样的定位思考,简单的等同于企业战略。企业战略是企业为自己所制定的长远规划和目标,而给企业定位,是从客户的角度,思考所能带给客户的服务是什么?并由此细分市场或扩大为客户服务的领域。我们必须自问:“谁是我的客户?我的客户需求什么?我能为客户做些什么”  当我们完全从客户角度出发,来给企业重新定位时,我们就会发现新的商机。在早前,当你问一家空调企业:“你们是什么行业?”时,他多半会回答:“是制冷行业”。在这里,制冷行业----就是他给企业的定位。他说错了吗?没有。但他只是站在一个企业生产者的角度,来给企业做的狭隘的定位。他还是站在“我生产什么,就卖给你消费者什么”的 思维状态中。  当我们完全站在用户的角度来看市场,就会发现消费者已不满足于“制冷”这样的低要求了。他们希望空调能制热、能消除异味、能洁净空气等等新的要求。如果我们给空调企业定位为:“制造洁净空气的行业”或是“制造适合人类居住环境”时,我们就会发现了新的商机!我们会依用户需求,开发出除菌的空调、散发香味的空调、加湿去湿的空调等等,我们甚至还会想到创造美好环境,远不止压缩机这一种工具。而所有的这一切,都是来源于我们是“制造适合      人类居住环境”的新的定位。  曾经以生产百龙矿泉壶而名噪一时的孙寅贵,在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中,回忆到:我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业,现在来看,其实我的企业本质是在“生产纯净水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业,而不是生产“壶”的行业,我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。了解海王的人都知道,海王集团是一家以制药为主的企业。然而,海王并未把自己定位在“制药行业”,而是定位在“ 健康”行业。一字之差,所带给海王的将是广阔的发展空间。  重新定位企业,跟其它管理理念和方法不同的是,很多的管理方法,是只适合于已经具备了一定规模的企业,而给企业重新定位,则是适合于所有的大小企业。有一家我曾经多次批量购买过电脑的小公司,在跟他讨价还价中,才知道电脑的硬件 销售,已是近乎于的微利。我说,我给你出个主意吧:你把公司定位于“电脑服务”,而不是“硬件 销售”。  他说这之间有什么区别吗?我说有啊,区别大了,很多拥有电脑的人其实是名副其实的电脑软件盲,你可以为他们提供些服务。据说他后来做了小区客户的电脑服务卡,每卡收费200元,做随叫随到。他由此而产生的利润,远比 销售电脑利润要好得多        。  二、挖出公司里“不创造价值的流程”,就是创造效益  当一个企业由小到大时,企业的制度建设,也会经历由简单混乱到规范完善的过程,企业里的各个工作流程,也会逐渐的稳定和固定下来。为了使企业能够按照“规范”的程序去运作,我们还不断的通过各种手段,来不断的“强化”和“固化”制度。这是企业发展的必须,也就是我们常说的“规范化管理”。  然而,当我们在过分强调“规范与控制”时,我们就会慢慢的忽略企业现有流程的正确性与否!我们会“理所当然”的认为,现存的流程是有效率的、是完善的。我们此时几乎不会去怀疑现有流程,是否已经由于太过完美而显得臃肿?是否因太过规范而显得僵化?我们甚至更不会去怀疑:现有流程中哪些是没有价值的资源浪费和效率阻力?  一个“经典”的例子,就是热播的电视剧《刘老跟》里,“药匣子”每天要把药膳的清单,交由并不懂药膳的质检部经理丁香“审批”的滑稽场面。就是这样一个不创造任何价值的流程,一直被视为是“正常的、无疑义的”行为,其实大量的存在于企业里。企业为了控制而实行多重的内部审批制度,其中很多的“等待与重复”,既不能为客户创造价值,又不是必须的控制点,就是不创造价值的流程  美国MBL          人寿保险公司的例子,也许让会让我们麻木的神经大吃一惊的。MBL原业务流程,从顾客填写保单开始、直到最后开具出保单,整个过程包括了30个步骤,经过了5个部门和19位员工之手,正常流程需要5到25天。这么漫长的时间中,究竟有多少是创造价值的呢?经过推算,则真正用于创造价值的只有不到20分钟,还不到整个流程的0。1%,而其余的时间都在从事不创造价值的无用工作。  MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。通过对无价值流程的区分,并通过电脑网络共享数据库等技术手段,压缩了线形序列的工作,而且消除了中间管理层,这种从两个方面同时进行的压缩,取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时,每天工作量却增加了一倍,处理一份保单一般只需要4个小时,即使是较复杂的任务也需要2到5天。  事实上,“不创造价值的流程”,它存在于企业行政管理、市场营销、生产控制等各个企业运营系统里。在一个公司里,购买办公用品,可能会经历经办人、部门经理、分管副总经理,甚至最后到总经理四道环节,时间流程大约1----3天,实际上完全可以通过有效授权分工等手段,将环节缩小到两个,时间缩短到半小时内。如果把这样的小事放大到整个行政系统,就会发现企业现有行政流程效            率问题的严重性!  挖出公司里“不创造价值的流程”,即不能简单的理解为企业的成本控制和流程再造,它是完全面向客户、以提高效益、挖掘利润为目的的念和方法。用“不创造价值的流程”的理念,去检验企业物流和供应链的流程,更是会发现多如牛毛的问题来。从原材料、半成品、成品的库存,到生产线操作人员的搬动走动、工序间因时间差造成的的等待,任何一项不不创造价值的流程被挖出,都会带来直接或间接的效益和效率。  三、给“资金流”加速,挖掘沉淀的利润  在相当长的一段时间里,企业经营者对于财务的关注的排序,是资产负债表第一,效益表第二,资金流量表第三的。这是一种因企业规模扩张过分关注负债,而轻视企业自身运营的所导致的结果。“资金流”对于企业,犹如血液之于人体,无论外在看起来多么 健康魁梧的身体,血液突然不能畅通了,生命也就走到了尽头。就企业经营而言,在企业的各个运营流程中,资金流可能是最重要的了。  当企业老板把利润的增长,目光集中在市场 销售增长和压缩成本上时,很少有人能关注企业里沉淀的或老牛拉车式的“资金流”。这里所说的资金流,不仅仅限于财务的概念,而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业所需资金的借贷,并              非易事,而靠规模创造效益,也将面临着市场的压力和管理上的困境。然而,当我们眼光向内,关注企业资金流时,我们可能会为混乱而大吃一惊;我们更会为清理和加速资金流所带来的效益,而双眼放光。  这是一个企业的实例(因涉及商业秘密故隐去背景)。某企业去年年底的财务显示,企业实际总资产为3158万元(其中80%以上为流动资产),负债率仅为19%;全年收入为1537万元,净利润为355万元, 销售利润率为23%,净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的中等偏上的企业。企业老板目前正急着筹措资金,目的是想由此大幅度提高企业的效益。  然而,实际进到企业内部,发现的问题却是令人吃惊的!截止到去年底应收帐款为1476万元,占总资产的47%;存货为1287万元,占总资产的41%;营运资金为2516万元,其中货币资金只有150万元。难怪老板感到了资金上的巨大压力。然而,他解决问题的方法,是去借贷而不是去挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的问题,已不是资金和效益的问题了,而是企业可能会因大量的资金沉淀和死帐,而导致企业倒闭的严峻问题。  我们几乎可以肯定的说,假如上述企业能够有效解决应收款,并减少库存和库存周期,它的效益的提高不会低于10%。联想                的一个统计总结,更能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段,系统合理调动企业人、财、物资源,到2000年库存平均余额9。63亿元计,与1995年相比,节省资金21亿;资金成本以6%计,相当于一年降低成本1。26亿元。不可谓效益不显著。  而海尔通过流程改造,则更是在取得了 销售上升而成本下降的巨大反差。未进行流程再造前的1999年,海尔实现 销售收入268亿,库存资金15亿元, 销售资金占用率为5.6%。而改造后的2000年实现 销售收入406亿元,比上年超了138亿元,而库存资金反而降为7亿元, 销售资金占用率降为1.72%。海尔由此所获得的“收益”远非如此。企业逐渐的实现零库存,意味着为客户的服务更加的快速和准时,由此所获得的客户的增长,可能比简单的市场营销,还要来的稳健和扎实。  企业的资金流,一是要“流”,二是要合理的“流”,三是要合理状况下、最小成本最大收益的“流”。资金流几乎会涉及到企业从原材料的购买,到产品最后 销售终端用户手里的全过程。而几乎每一个过程中,都有可能发生资金流的“不合理”甚至是“沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多,从企业生产源头的集中竞价采购、到                  中间环节的准时制生产,最后到客户的信誉等级管理等等,方法不一而终。企业规模越大,流程越复杂,资金流的沉淀和不合理性就越大,但同时,企业可能由此挖掘出的“隐藏”的利润也就越多。  四、给“肥胖”的资产瘦身, 健康本身就是效益  企业如同人的成长一样,总是要慢慢长大的。然而,当企业从 创业期走向成长期,它确实是长大了,但同时往往也“长胖”了。注意:此处说的仅仅是“长胖”了,而非长成熟了、长 健康了。这种“肥胖”,是由企业资产的扩张和膨胀,而导致企业组织、人员、结构一系列的臃肿。企业就是这样的矛盾体:一方面企业因获利动机和抵抗风险,必须要成长;而另一方面,成长中资源的不协调和矛盾,又有可能导致赢利下降、甚至是遭遇倒闭。  成长中带来的企业资本“肥胖”,最有可能的因素,是企业漫无目的的“贪吃”,鱼和熊掌都要兼得,结果是消化不良、肥胖浮肿。企业管理层次增多、规章制度林立;决策过于复杂、行动缓慢;企业内部矛盾增多、协调困难;所有这些都可能会直接导致企业管理难度上升、管理成本加大、赢利随之减少。这个问题的解决,首先有赖于企业要问自己“我究竟想要什么”的企业战略,其目的是企业的 健康成长,而简单的资本 减肥并非                    就是 健康。  现在大家都知道万科是 成功的房地产公司,然而,可能很多人不知道的是,万科曾是中国最大的蒸馏水厂,1993年前的万科,大约涉足了13个行业,有人戏称“万科除了黄赌毒不做,其它什么都做!”。万科“贪吃”的结果,就如其董事长王石先生曾说过的:“怎么吃进去的,还得怎么吐出来!”。1993年后的万科,根据其战略开始了逐渐的资本 减肥历程,不但从房地产业以外的所有行业退出,而且市场区域也渐渐从13个城市退回到4个城市。  万科资本 减肥的结果,首先是产生了直接的效益。仅仅通过出售万佳百货,就获得了5个亿急需资金,以及近2个亿利润。然而,如果仅仅理解为这些,那就是个天大的误会了!因为这样的“瘦身运动”,为更重要的在于,企业成长的目标由此清晰,管理上的难度和成本由此下降,万科由此所获得的“ 健康良性”的成长,远非用利润可衡量的。有资料显示,在1995年以前上市的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。  不要误会成这是在说,时下流行的多元化和一元化之争!而是在说企业围绕战略,所进行的资本重新配置和调整“ 健康运动”。它可能是专一化的,也可能是多元化的。就在差                      不多的同时,海尔则是由冰箱这个专一化产品,逐渐的扩展到洗衣机、空调、彩电等相关产品。我们假设海尔只“专一化”的冰箱,现在的海尔是个什么样?大家都想象得出。海尔与万科的一加一减,都取得了明显的效果,原因只有一个:围绕战略所进行的资本合理最佳的配置,同样都带来了企业的 健康发展和效益。  随着市场分工的越来越细致,企业也有了由“小而全”,向“专而深”发展的“资本瘦身”的机遇。这是一个实例:沿海一家颇具规模的、生产家电塑料外壳的加工企业,原来是从仓储到车队样样齐全。现在企业通过第三方物流, 成功的将企业从采购、仓储到产品发送到客户终端的“流程”,全部外包出去。企业原来存放产品的仓库,被改做了车间;企业原有车队,被承包了出去。企业等于没用重新投资,就获得了近三分之一的生产能力。  企业的本质,是企业资源间有效平衡的配置,从而使资源发挥最大的效益。企业的成长应该“ 健康”而不是“肥胖”。一个肥胖的企业,它可能外在表现是规模庞大、然而,由此所带来的企业资源的消耗和浪费,管理上复杂性所付出的管理成本代价等等,都会造成企业一时的“肥胖的辉煌”,却是短命的。如何让企业瘦身下来?企业资源和资本,以企业战略为核心                        ,进行有效合理的调整和配置,可能是最好的选择。  五、以“服务”为产品附加值,创造新的利润  一个产品的价格,实际上是由“生产成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品,譬如手表,有的售价仅几十元、而有的却可以卖到数万元?而同样工艺质量的产品,譬如西服,有仅仅卖到800元的、也有卖到2000元的?这其中,就是“附加值”在起着关键作用。产品的“附加值”,既可能是核心技术,也可能是品牌信誉;既可能是经营手段,也可能是企业文化。  如果我们不做任何的限定,通过“附加值”,给产品增值的方法,可以说非常之多:比如开发自己独有的核心技术、培育顾客品牌的长期信任度、细分市场带来的差异化服务等等。然而,社会和市场发展到今天,我们发现原来所能使用的方法,在今天似乎已经非常艰难了。现代企业的生产和管理技术水平,已经使企业间在产品实体方面的差距,缩小到了可以忽略不计的程度,能够取得差异优势的只能是产品 销售过程中的服务范围和质量。  在今天,我们已经不知不觉的进入到了后物质时代,消费者已经越来越关注个性化的服务。对于这样一种变化,制造业远不如信息业新兴产业敏锐,似乎反应得很迟钝。也许空调业能够让我们看到这种迟钝。空调产                          品的同质化已是不争的事实,为了使同质化的产品尽快获得消费者的认可,空调企业不是从提供个性化的“服务”入手,而是打起了昏天黑地的价格战,或是根本当消费者是弱智,绞尽脑汁的编制着各种各样的、天方夜谭式的新名词和新故事。  以“服务”做为产品差异化的手段和附加值,会让我们看到现在竞争环境下,“服务”是多么的重要无比。传统的纸箱包装业,已经几乎是透明的、没有秘密可言的行业了。然而,沿海的一家纸箱企业,却用“服务”做出了差异和利润来。一家需要五层瓦楞纸箱的企业,带着他们自己的技术设计,找到了这家纸箱企业。但经过分析他们发现,客户自己设计的这种包装箱存在缺陷。注意:这并非是无意中的发现,而是他们把给客户的“服务”,提前到了企业的第一道工序----设计!为客户的服务从设计就开始了!  此时,他们并没有为了短期利润照单生产,而是派专人到客户那里进行实地调研,得出的结论是使用五层纸箱并不是理想的选择,相反,由于包装设计的性能指标及成本都已超过了实际需要,反而造成了不必要的浪费。他们对客户提出,把原来五层瓦楞纸箱改为三层,并使用国外高强瓦楞原纸在进口生产线上生产的建议,这样,既满足了客户的要求,节省了包装成本,                            又同样能为本企业带来利润。这样一个由“设计服务”引出的建议,不但产品以优质的性能获得了客户认可,同年使用户的纸箱包装成本降低了30%。  这个故事还没有完。他们不仅仅是把设计变成了服务,而且把“技术”也变为了“服务”。把技术变为服务的关键点,就是要找到能满足客户需要的技术,为客户提供优质的服务,从而也使自己有更大的市场占有率。他们对企业的一条柔印生产线进行了改造后,能之能生产出″高清晰度彩色柔印瓦楞纸箱″,印刷效果可与胶印机效果相媲美。这是一种不但能提高客户产品包装的精美程度,同时也能使企业的纸箱包装成本大幅降低的技术。结果是不言而喻的。  以“服务”做为产品的附加值和主要竞争手段,并非是权益之计、一时流行。今天的市场竞争环境,已经是拥有核心技术越来越难、生产环节渐趋同质、市场缝隙越来越少、竞争手段渐趋透明;企业的理念,也已经由“我生产什么、你就买什么”,进入到了“你需要什么、我就生产什么”的阶段。现在和将来,企业最主要竞争的手段,最有可能是“服务”,而不是其它的什么。  六、用“利润中心”的理念,发现隐藏的利润  在传统管理理念中,企业的市场 销售、行政管理、产品生产和采购仓储等主要运行系                              统中,只有市场 销售被认为是“ 赚钱”的部门,而其部门都被认为是“花钱”(至少是不 赚钱)的部门。所以,企业在这样的传统观念下,想增加新的利润而所采取的“省钱”的办法,一般是精简机构、人员裁减、减少浪费等等手段,以此降低企业成本,从而提高企业的效率和获得效益。  然而,这种“省钱”的办法,能节省下来的钱不但非常有限,而且可能由于过分的节省,反而造成了对企业整体运作的损害。现代企业观念,已经不再把人看做企业利润的压力,而是视做企业最宝贵的资源。所以,我们必须换一种 思维方式,那就是由“省钱”变为“ 赚钱”的 思维方式。假如我们设想企业的每一个部门、每一个岗位、每一个人,都能变成“利润点”或“利润中心”,那将会出现怎样美好的情景?!  这听起来似乎是很荒唐的、不可能的事!难道一个仓库保管员也能去 赚钱?人力资源经理也能创造利润?是的。我想至少有一家企业在尝试着这样做,而且已经取得了很好的效果,那就是海尔!海尔电子事业部的李伟,她原来的岗位职责,就是把仓库里的产品,按要求及时发送给客户。在其它的制造企业里,她的岗位实际上就是仓库的产品保管,标准的叫法,可能叫“发货员”或是“仓库保管员”。  然而,在海尔,                                她现在的名片是“发货经理”。这大概是其它企业里不曾有过的岗位称呼。这不仅是名称的改变,更重要的是目标发生了本质的变化。她做为“发货经理”,现在的经营目标就是“货物的直发率”,即产品从生产线直接发送到客户要争取达到100%。在此之前,做为“发货员”的她,直发率只有20--30%。而现在做为“发货经理”的她,实际直发率已经接近了100%!她做了一件连她自己都认为“不可能完成”的事情。  非但如此,她同企业内部原来上下左右的“ 领导同事关系”,全部变成了“内部供求市场关系”,这就是海尔所做的“企业内部市场化”的一场变革!海尔计划用十年的时间,真正让3万名员工成为3万个“小公司”。这似乎是一个很难模仿的模式,但无论外界把它叫做SBU、还是内部市场化变革,只要理解它的一切都是围绕着“利润中心”的经营理念,问题就变得简单易行了----方法和手段可以多种多样,目的就一个:企业所有资源(包括人)向利润看齐!  这是一个实例:在一家中等规模的企业里, 销售经理曾激烈的指责行政管理人员:“我们创造的利润,都是因为你们管理费用太高而被吃掉了!”。这家企业现在尝试着把企业原“行政管理系统”变为现在的“支持服务系统”。所有行政管理人员由                                  原来的“管理”变为了“服务”,原来的“管理费用”,变成了必须有明确出处的“服务费用”。现在,一个 销售人员可以对行政人员说:“对不起,我不需要你的这项服务!所以这笔费用请你自理!”。  企业里的人力资源部,其职责多是为企业制订绩效指标和监督考核,是个不创造效益的、静态的管理部门。一家企业的人力资源总监提出来:“我们也要创造利润!”他是怎么样来创造“利润”的哪?他提出来的方法是:由人力资源部门提出三个以上的“解放员工生产力”的方案,如果被公司采用后,并出现了“明显”的经济效益,人力资源部将按“明显效益”的适当比例,提取自己的奖励。人力资源部也由此变考核、尽力降低人力资源成本,变成了以激励为主的工作方式。  所有具体的做法,也许未必那么尽善尽美,也许未能取得预期的效果,但这都不重要!重要的是所有的做法和手段,都是围绕着“利润”和“服务”两个概念。它既不是简单的成本核算,也不是职责更加清晰的激励,它是企业“利润中心”的理念所带来的新的价值观!在这里,具体方法和手段已经变得不重要了。因为在这样的理念和价值观下,人们会创造出许许多多精彩的方法和模式来!                                     

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