第三只眼睛看企业管理

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2013-1-9


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  “危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。”  ——任正非  重读《华为的冬天》有感  提起华为,总会联想到《华为公司基本法》以及《华为的冬天》。前者已经成为很多公司企业文化手册中模仿的格式,甚至是“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”等等句子,更是被业内人士广为引用。而后者——《华为的冬天》则成为很多企业干部、员工教育的范本材料。  虽然《华为的冬天》诞生的时候,是在2001年,华为公司的年 销售目标豪迈地指向了400亿,而美国《财富》杂志刚刚为华为做出了上百亿美元身价评估时,华为总裁任正非却出人意料地发表了一篇题为《华为的冬天》的文章。文称:“我们公司的太平时间太长了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。”  《华为的冬天》里面没有“宏图伟略”的描述,也没有大公司总裁盛气凌人的架势,有的只是对自己企业和员工的担忧,并力图化为“一起寻找度过冬天”的动力。“如果没有预见,没有预防,(到了冬天)就会冻死。那时,谁有 棉衣,谁就活下来了!”这话讲起来很实在,即使是在MBA的课堂上,也不一定能听到。“如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”这就是华为人的高瞻远瞩。  寻找“短板”  经历了资本原始积累以后,很多企业在迈步子。看起来是规模大了,新进的人也多,部门很齐全了,产值、 销售、纳税等指标也是“涨声”一片。  但是,很多企业普遍存在的问题也让人有所感触:该下的文件下了,什么“执行力”、“精细管理”、“ 领导力”也谈了很多,效果却不怎么地。比如说:  (1)企业文化及制度  很多企业的企业报、企业内刊等载体是有了,但“宣传”的比较多,发自员工内心的文章则没有什么影子;比较有价值的批评、检讨比较缺乏,或者根本看不到,讲的几乎都是“形势喜人”、“继续看好”、“不断提高”;投稿的人,根本就没几个,这期没出就愁着下一期是不是“无米下锅”。  在“企业目标”、“经营哲学”、“质量方针”、“工作精神”等方面的口号是不缺的,但常见的是“追求卓越”、“永无止境”、“客户至上”、“精益求精”,至于人力资源管理理念则是“以人为本”、“尊重知识、尊重人才”、“环境留人、事业留人、待遇留人、情感留人”,标语也都      在墙面上刷了一把或者还印成小册子,却没有行动、行为支撑,喊得越多,越让人感觉是虚无飘渺的,感觉是“竹篮打水”,显然,这就谈不上企业文化的“落地开花”了。比如说某个企业的经营理念是“追求卓越,永无止境”,该企业做了十几年,直到现在的现状依旧是:人力资源部≈招工部,质量管理部≈质检小组,如此“追求卓越”,倒是很有讽刺意味。  企业中存在的“隐性文化”常见的现象是:讲真话的人没有市场,讲空话的比较吃香;有问题,能推则推,实在推不过去就应付一下,拿点会议纪要忽悠一翻,也算是个“交代”;日常工作中,划“部门、科室”为界,各自为政,没有什么交流,更谈不上“深度汇谈”,想问题、办事情多数是基于明哲保身;出了问题,真的遇到挨骂的时候,就低着头,憋足劲,就算“忍气吞声”吧,反正熬过其时就万事大吉了。  至于工作没有做好的真正原因、改进的可执行程序以及事后反馈、检查则荡然无存;要是遇到得罪人的事情,往往是睁只眼闭只眼;企业内部的小派系、小团体,自然是很有成长的空间;遇到事情才想到去弄个“……管理制度”、“关于……的通知”,或者“……制度(试行)”出来,感觉象是“救火”;至于制度本身或者规定之间,谈不上什么        体系,更不用说协调,一年到头老在修一下、补一点,总让人感觉“丈二和尚摸不着头脑”,真正需要的可执行程序、模块化或者制度的配套实施细则,则是千呼万唤不见踪影。  (2)机构及人员  部门、机构的“牌子”多了,什么部、处、室、中心、办公室、委员会等任命文件的新增速度确实让人深刻感觉到了“发展速度”:部长、经理不过瘾,就当“处长”吧,就这样的“光杆司令”也不少见;新设临时性或正式的机构,一纸文件就解决了:—过年一来,要调整工资,就来个“薪酬与绩效管理委员会”;想起搞6S管理,“6S管理委员会”应运而生;今天来个“采购与招投标管理委员会”,明天来个“标准化管理委员会”,主任、副主任,委员会办公室主任,常务委员、委员,名单一大串,事情没人干。  求才心切的欲望,确实值得赞扬,其程序是:新人进来,不管以前呆的是单位(企业)规模、真实职位、工作能力,也不管什么职称、学历、职业资格证书,能做或者擅长做什么工作则不得而知,肚子里装的“货”几斤几两更是没想到去称一下,更不用说与企业的期望值、企业管理风格的吻合程度,反正是“招之即来,来后即任”,能撞钟就撞两下子,一旦被“同化”了,遇到问题“借口漫天飞”,推委之风          “明易防,暗难挡”;有的干部被委以重任后,但依旧是拿着当年管理“一亩三分田”的看家本领,在行事风格、办事能力、学习能力等诸方面的心智模式没有什么改进,“山还是那座山,梁还是那道梁”,于是,其本人主管或者负责的部门、下属的的工作理所当然是“原地踏步走”,三、五个月或者一年半载的时间一晃而过,原本存在的问题、现象还是“涛声依旧”。  即便如此,倒也让某些人觉得“自我满意度”挺高:“工资不错,奖金不少”,“感觉良好”;总有那么一堆人,听到学习就头疼,碰到老板就挨骂,搞起评比就算末位稳拿,心里想的是反正没有“末位淘汰制”,反正“老板不会亲自叫人滚蛋”,反正“大树脚下好乘凉”!  (3)薪酬与绩效管理考核  后来新进的人,总让早几年先进来的人羡慕,被承诺的年薪更是诱惑,与同类岗位对比一下,则令先进来的人心理不平衡甚至是有些惭愧;有关岗位上的工资,一人一策,“特例”总是比较常见;职务说明书、考核方案等好象也在年年改,经常是出于“形式”——来点新面孔,往往“换汤不换药”,老想着怎么“分奖金”,或者是所谓的“提成”,却缺乏评审,缺乏阶段性的业绩改进目标及其常规性的检查与反馈,其实就是忘了回归到考核本身的            真正目的——改进绩效。  有的企业,搞的薪酬改革,显示出所谓的“平衡”——岗位工资一刀切!看起来有点不可理解,恰恰是事实,至于工龄、学历、职业资格证书、职称等完全漠视;更有部长、经理或者某个高层 领导,经常是没能指出下属存在的问题,更谈不上提什么比较可行的改进程序、方法,至于和下属一起搞方案、搞业务流程的程序优化则显得更为“遥远”,此举不禁叫人怀疑其本身对负责、分管的工作不专业,或者根本没有什么可行的思路,“外行 领导内行”的难度也就不能不浮出水面了,真可谓“心中无数胆子大”。  (4)员工培训  在很多机械制造型企业,员工培训=厂纪厂规学习+车、铣、刨、钳基本知识介绍,当然,稍微好点的情况是,再加点现场管理培训,如此而已。培训管理制度是没有的,只靠一个电话或一张通知去找人来听课;课上完了,就是“gameisover”,就这样收场,下一月、下一年再来个类似循环,如此从头来过。  外培内训也在实施,费力的“说教”声中,一大堆的“我们要提高……”、“我们要加强……”,很多培训师把前几年的流行的“执行力”、“学习型组织”、“ 领导力”、“第五级 领导”、“精细管理”、“创新管理”、“文化致胜”、“思路决定成败”、              “细节决定成败”等等有点时髦的概念撒满课堂,正所谓“只看病,不下药”、“只喊口号,不出力气”,至于能否有收获或者提升,则是后话;课程体系、内容、课时等等则是没有什么规定,谁有空谁有点内容想讲,谁就开讲,至于针对性、效果、学员感受等不曾涉及,也无人问津。因此,对于干部、员工来说,培训不具有“激励”与约束的效果——参不参加无所谓,于是,总有人在“哎,又要上课!”中一声叹息。  (5)生产管理  “他们已经忙得够呛了,但实在难以准时完工:原因可能是有几种物料没能准时送到,当然缺物料是供应商的错、是采购的错,或者谁都没有错;也可能原本是可以准时完工,但偏偏设备又出了问题;还有可能是因为中途插了一个订单,而扰乱了生产的政策秩序;总之,原因非常的多,他们唯一能做到的就是他们非常的卖力,而而难以做到的是准确的预计,他们认为这一切都无法预计,其实他们压根儿就没有做过预计,他们只是感觉,感觉因该没有问题。”(此处引文见《老板的革命》P226页,曾伟著,中国城市出版社,2004年3月第1版)。  实际情况是,“整个的生产过程,监控工作做得很差。”“老板成了生产的总控制、总调度,出货成了检验企业一切问题的标尺,而从进到                出整个过程中会发生的问题,却没有一个人清清楚楚地知道和掌控,如同一个黑箱,人们看不清里面发生了什么,而只能从结果上判断发生过什么,这就是许多中小私企生产管理的实际。”(此处引文见《老板的革命》P226页,曾伟著,中国城市出版社,2004年3月第1版)。  (6)质量管理  ISO9001:2000的证书是拿了,但“企业品质部门的架构就是:最上面是质量部主管或部长,下面是几个质检员,整个品质部都在应付检验和检验中发生的问题,他们不知道还有质量管理工作、还有对质量方针、质量目标的管理;还有做质量策划和质量改进”(此处引文见《老板的革命》P226页,曾伟著,中国城市出版社,2004年3月第1版)。  至于内审,则纯粹是个形式,遇到外审,则准备一堆材料,应付一下,反正是年审或者换证的费用交完就没什么问题了;一旦出了质量问题,会议是开了,形式上的举措也提了,等到会议纪要发完、看上一眼,放在抽屉或文件夹里“束之高阁”起来,类似的、同样的质量问题在不久之后依旧是如影随行、常常光顾,这已经不足为怪。  生产出来的产品,经常是凭主观判断、检验一下,就出货了。一旦是有了质量问题,就被客户退回。恰恰是在平时,从不考虑拿自己的产品到省级质量                  技术监督局或者某些能出具法定检验报告的鉴定机构进行检验,遇到新客户,往往是“王婆卖瓜”,也只是凭口说说“我们质量不错”,就是拿不出来与其他企业对比、比较有说服力的检验报告,这种现象也很普遍。  至于质量改进,则根据没有改进的总计划或者子计划,内部质量问题的纠正及预防措施也不过是个“形式”而已,很实用的统计技术倒是没有人用,除了看看合格率、废品率外,其他项目的分类统计谈不上活用,也从来没有进行过QC小组活动、SPC统计分析。  (7)财务管理  财务部的牌子很响,与之打交道的人很多,管的人也不少,可是:该做事情没人做,想要见到的有价值的报表、数据却没人提供;至于有关库存等数据,真实性也让叫人怀疑,更谈不上什么财务分析、库存分析;项目开销、采购费用、管理费用等随机而遇,有钱就付点,没钱就拖一下;有关预算(生产与 销售预算、人力资源预算、管理费用预算、投资与收益预算等)压根儿就没有这个概念,内部审计也就不复存在了;有关基础会计制度、资金管理、费用管理、审批管理、库存管理、财产管理、预算分析等制度,要么是有几张纸,要么根本就没有。  (8)信息化建设  稍微有点前卫意识的企业,早些年就开始搞起来软件,提法是“ERP”,可是,很多人连这三个字母的含义都没有搞清楚,就开始轰轰烈烈地“进行曲”,结果是:搞了几年,软件是也装起来了,产生的有价值的“信息”、“数据”不知道隐藏在何处,恰恰是做做“累加”,倒是底下的人开始喊忙了:数据要记,记了要登到电脑上,再查查库存,对不起来?!怎么办呢?改动一下?!反正公司的软件管理员有登录密码!  上述一些现象,扯不断,理还乱,在很多企业比较常见。能醒悟的大都开始整改,不太醒悟的则是继续蒙在鼓里,悠晃着过。                       

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