成功项目管理的秘密

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2013-1-9


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关键字:运作管理

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  1.定义项目 成功的标准  在项目的开始,要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否 成功有统一的认识。经常,满足一个预定义的进度安排是唯一明显的 成功因素,但是肯定还有其他的因素存在,比如:增加市场占有率,获得指定的 销售量或 销售额,取得特定用户满意程度,淘汰一个高维护需求的遗留系统,取得一个特定的事务处理量并保证正确性。  2.识别项目的驱动、约束和自由程度  每个项目都需要平衡它的功能性,人员,预算,进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面,要么定义成一个约束,你必须在这个约束中进行操作,要么定义成与项目 成功对应的驱动,或者定义成通向 成功的自由程度,你可以在一个规定的范围内调整。  3.定义产品发布标准  在项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以把发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量,特定功能完全可操作,或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的,并且与你的客户指的“质量”一致。  4.沟通承诺  尽管有承诺不可能事件的压力,从不作一个你知道你不能保证的承诺。和客户和管理人员沟通哪些可以实际 取得时,要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会帮助你作说服的论据,虽然这对于不讲道理的人来说没有任何真正的防御作用。  5.写一个计划  有些人认为,花时间写计划还不如花时间写代码,但是我不这么认为。困难的部分不是写计划。困难的部分是作这个计划--思考,沟通,权衡,交流,提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间,会减少项目以后会带给你的意外。  6.把任务分解成英寸大小的小圆石  英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务,帮助你更加精确的估计它们,暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动,并且保证更加精确、细密的状态跟踪。  7.为通用的大任务开发计划工作表  如果你的组经常承担某种特定的通用任务,如实现一个新的对象类,你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他/她必须处理的大任务的每个实例相关的工作量。  8.计划中,在质量控制活动后应该有修改工作  几乎所有的质量控制活动,如测试和技术评审,都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构,应该把每次质量控      制活动后的修改,作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用作任何的修改,很好,你已经走在了本任务的计划前面。但是不要去指望它。  9.为过程改进安排时间  你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中,但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平,你就必须投资一些时间在过程改进上。从你的项目进度中留出一些时间,因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加 成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中,然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。  10.管理项目的风险  如果你不去识别和控制风险,那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素,评估它们的潜在危害,并且决定你如何减轻或预防它们。要一个软件风险管理的简要的指南。  11.根据工作计划而不是日历来作估计  人们通常以日历时间作估计,但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以人时为单位)的数量,然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上,我可能碰到的任何打断或突发调整请求,会议,和所有其他会让时间消失的地方。  12.不要为人员安排超过他们80        %的时间  跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数,实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销,显著地降低了我们的工作效率。不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时,就去假设他或她可以马上做4个这种任务,如果他或她能够处理完3个任务,你就很幸运了。  13.将培训时间放到计划中  确定你的组员每年在培训上花费多少时间,并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间,对于培训时间也要同样的处理。  14.记录你的估算和你是如何达到估算的  当你准备估算你的工作时,把它们记录下来,并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法,能够使它们在必要的时候更容易防护和调整,而且它将帮助你改善你的估算过程。  15.记录估算并且使用估算工具  有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库,这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”,即产品大小,小组大小和进度安排组合起来没有已知项目 成功的情况。SoftwareProductivityCentre(www.sp          c.ca)公司的EstimatePro是可以一试的好工具。  16.遵守学习曲线  如果你在项目中第一次尝试新的过程,工具或技术,你必须认可付出短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益,在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。  17.考虑意外缓冲  事情不会象你项目计划的一样准确的进行,所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲,以适应无法预料的事件。不幸的是,你的管理者或客户可能把这些缓冲作为填料,而不是明智的承认事实确实如此。指明一些以前项目不愉快的意外,来说明你的深谋远虑。  18.记录实际情况与估算情况  如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间,并和你的估算作比较,你将永远不能提高你的估算能力。你的估算将永远是猜测。  19.只有当任务100%完成时,才认为该任务完成  使用英寸大小的小圆石的一个好处是,你可以区分每个小任务要么完成了,要么没有完成,这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在的多。不要让人们只入不舍他们任务的完成状态;使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。  20.公开、公正地跟踪项目状态  创建一个良好的风气,让项目成员对准            确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行,而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在条件允许时进行表扬。  这些提示不能保证你的 成功,但是它们将帮助你在你的项目上获得一个坚实的把手,并且保证你做了所有你可以做的事来让项目在这个疯狂的世界上 成功。               

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