企业如何用次核心技术构建竞争优势

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2012-11-30


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关键字:企业战略

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  核心技术的价值勿庸置疑,但是否所有企业都应该把发展核心技术当作企业最高战略呢?  1.核心技术的开发不是唯一选择  在国内企业中,拥有核心技术的企业不多,华为是其中最著名的一个。许多人羡慕华为的技术优势,但是华为“高投入、高产出”的技术研发模式,很不容易模仿。形成技术驱动战略,最难的是第一步。按照任正非的话说:“研发,要做就得大做,要是小打小闹还不如不做,因为这个东西是很费钱的一件事。”华为在迈出第一步时,不仅投入了全部的家当,而且还借了高利贷,如果研发失败,或者当时的市场不好,华为这个企业就已经消失了。当华为 成功完成了第一步生死攸关的研发之后,再赶上当时的市场机遇,一下子就把全部技术投资收回,并在此基础上逐渐形成了一个“高投入、高利润”的研发模式。在这种模式下,华为每年对研发的投入超过其 销售额收入的10%,在华为两万余名员工中,研发人员占到46%,达一万多人。  一个企业想凭空模仿华为的这种模式,很难。如果没有大量的研发投入不行,即使有钱可投,即使形成了产品,但是如果市场不好,企业无法从产品 销售中得到高利润,也无法 成功,如果这个企业还是一个上市公司,压力会更大,因为股东不一定有耐心等待你 的研发成果迟迟不能转变为利润。  在各个行业内,真正拥有核心技术的企业并不多。PC行业虽然是高科技行业,但主要核心技术都掌握在wintel手里,留给整机厂家的都是一些“粗活”,即使是IBM、惠普和戴尔,又哪里有什么核心技术。IBM的thinkpad笔记本电脑以其卓越的工业设计长期稳居笔记本电脑的高端市场。而戴尔公司无论在成为世界第一之前还是之后,每年的研发投入只有3%左右,被惠普讽刺为一个“渠道型公司”,戴尔就是靠供应链管理取胜的。  任何一个企业,不应该以崇拜的心态去看待核心技术,非研发核心技术不可。而是应该在价值链中找准自己的位置,量力而行,在自己最具实力或最具潜在实力的环节上内深入发展下去,同样能够建立竞争优势。我国企业中,最舍得在研发上投入的华为公司也要求技术要以市场为导向,反对技术崇拜。任正非曾经说,“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想,我们就饿死了,成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向,而不能以技术为导向,在评价体系中同样一定要以商业为导向。”针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向,任正非说:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技      术才有价值。”华为的技术战略,不是单纯集中在核心技术方面,同时也包含大量的次核心技术,有了核心技术这个内核,开发次核心技术就更加游刃有余。  我国舆论之所以强烈呼吁发展核心技术,是由于我国企业中拥有核心技术的企业数量太少,但这种不足是由历史造成的,要想克服还需要很多时间,而且也需要我国企业整体实力的提高,任何一个企业都没有必要、也没有能力承担这种历史使命。最近5年以来,关于发展核心技术的争论愈演愈烈,而在10年以前,这种争论却很少,这也在一定程度上说明了我国企业的进步,现在,我们与跨国公司的竞争已经从低成本制造、低价格 销售、渠道和广告上升到技术这个层面了。  当技术越来越成为竞争中的关键性要素的今天,我国企业在提高技术实力的过程中,还要避免陷入竞争对手“技术佯攻”的陷阱。某些实力雄厚的大企业,在面对“小而弱”的竞争对手时,会采取一拳击倒的速战速决的战略;而面对“小而强”的竞争对手时,无法轻易取胜,就会希望把这些对手拖入到旷日持久、耗资巨大的战争中,把家底薄弱的对手拖跨。“技术佯攻”是这些跨国公司经常采用的一种战术。他们通过渲染技术在竞争中的作用和价值,来吸引这些“小而强”的企业的跟进。例如        在手机行业,外资品牌利用技术优势来包装自己,新技术包装下的新产品往往初期利润很高,当国产手机跟进时,它们又会有新的产品出来,而在其它与国产手机同等价格的中低端市场,它们的产品也因为技术包装的“迷惑”而挤掉国产手机。一味的强调技术创造的话,很可能会陷入到高科技发展的陷阱中。在最近5年中,一些韩国企业一味追求开发自己的笔记本电脑芯片,但由于技术储备不足,最后落得破产的结局。  2.次核心技术成为国内企业技术战略的普遍选择  从现实的情况看,即使是行业领先型企业,如果一味追求核心技术的突破也是不切实际的,弄不好“既丢了西瓜又丢了芝麻”。在技术范畴内,除了核心技术,还有很多应用技术,即“次核心技术”,对于企业来说,能利用现有的核心技术设计出符合市场需求的产品才是关键。国内多数企业在制定自己的技术战略时,都不约而同地选择了次核心技术。  例如长虹集团认为,长虹要建成“中国式”的世界级企业,必须走“中国式”的技术创新之路。在全球分工中,芯片设计制造商掌握着核心技术,不可能一下子就占有世界技术的最高点。而应当在如何用好芯片,满足、创造市场需求上下功夫,在次核心技术上有所创新。  塑造“高科技的联想”是联          想集团也认为,衡量企业有无核心技术,一看能否形成竞争优势,二看能否持续不断地创造竞争优势。“在联想的理解里,核心技术将产生于新的应用模式中。中国庞大的市场,提供了形成新的应用模式和技术标准的土壤。这就是联想的机会。”  夏新公司也旗帜鲜明地提出自己的技术战略:“发展次核心技术,提高对核心技术的运用能力”。  实现技术与应用的完美结合  这些企业都力图首先在次核心技术上不断创新,积聚力量,递次逼近核心技术,最终抢占核心技术制高点。这已经成为目前国内企业主流技术战略。追求次核心技术并不代表放弃核心技术,而是要更好地利用核心技术,等待时机成熟再开发核心技术。以我国多数企业的技术积累和实力,当务之急是怎么把核心技术用好,在产品的工业设计、功能应用等与消费者关系最为密切的“次核心技术”有很大潜力可挖,通过更好地满足用户的应用需求来积累自己的技术实力,最终实现核心技术。  夏新公司2001年推出的厦新A8手机,也以其经典的外观得到市场认可,创造了“一个产品救活一个公司”的奇迹。夏新公司力图创造性地应用核心技术,以精致感打造品牌美誉度,提高推出新产品的能力。基于这种有效的技术战略,夏新能够做到一个月推出一            款新产品,这在手机市场的竞争中是非常有力的措施。  国内很多企业的产品同质化严重,不只是缺乏核心技术,同时也缺乏次核心技术,例如2004年以来,很多国产手机开始走下坡路,这些企业当初都是靠贴牌生产,在短期内抓住了市场机会,挣了一些“快钱”,但是由于缺乏技术内涵,当竞争趋于激烈时,就失去了竞争力。而那些一直坚持次核心技术研发的企业,例如夏新手机、联想手机的竞争力还在上升之中,尤其是联想手机,经过2年的默默技术深耕之后,市场份额已经进入到前三名。所以,在次核心技术方面取得进步,同样能够避免产品同质化竞争的命运,这就是次核心技术的威力所在、价值所在。  3.如何加强次核心技术的开发  虽然不是核心技术,次核心技术的开发也绝非易事。  首先,要保证资金投入。华为的研发投入长年占 销售额的10%,这是比较高的。在国际著名公司中,戴尔的研发投入只有3%左右,以创新技术自诩的惠普大约是7-8%,我国多数企业的研发费用占到 销售收入的3%-6%是一个比较合适的比例。有很多企业由于深陷产品同质化泥潭,毛利极低,根本无力、或不敢投资于次核心技术的研发,这种企业会逐渐被边缘化。  其次,要加强技术合作。一个企业不能一味依靠自己的力量              来搞研发,这种愿望虽好,但是不合时宜,目前的商业社会高度开放、高度专业分工,企业一定要利用好企业外的研发资源。例如,夏新坚持“两条腿”走路,在自主研发的同时,加强与国外的中小设计公司(而非整机厂商)的合作。TCL在芯片研发方面与英特尔、TI等企业合作,在软件研发方面与微软合作,共同建立联合实验室;此外还与国内相关科研所、院校合作。通过合作,可以缩短研发周期。如果完全自我开发,则会由于周期太长而面临不可控的风险。例如,生产“商务通”的恒基伟业公司曾用高达2000万元的代价购买了微软的WindowsCE3.0授权,并投入巨资在此基础上开发了一系列应用软件,准备再造商务通时代的辉煌,但微软很快推出WindowsCE4.0,很多恒基伟业投入巨资开发的功能在4.0中都已集成,恒基伟业基于WindowsCE3.0的新产品还未上市就已经过时。  第三,要适当采取收购策略,用好资本杠杆。例如TCL与汤姆逊、阿尔卡特这样的跨国企业进行合资的部分原因,是希望通过这种跨级别的合作更快捷、更有效地掌握行业关键技术。联想收购IBM的PC业务的重要原因之一,就是为了得到IBM的一些研发中心,特别是thinkpad笔记本电脑的研发中心,这个研发中心虽然没有任何核心技术,但是拥有丰富的次核心技术,正好可以弥补联想技术不足,加快次核心技术研发的前进步伐。  通过次核心技术的研发,企业逐渐培养技术实力,打破产品同质化的尴尬处境,获得较高利润,然后再进一步投入研发,最终逼近核心技术。次核心技术的研发是这个大战略中必不可少、不可逾越的一环。当我国有大量企业都拥有本行业内的核心技术时,我国也就不是发展中国家了,这还需要很长的一段时间。                 

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