中国民营企业五大“病症”盘点

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2012-10-31


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关键字:企业战略

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  ==相关专题==    ·家族企业:敢问路在何方?    ·慧聪网2006中国特色家族企业管理论坛    在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业,仍然停留在一个初生的发展阶段,但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征,使得它能在市场上更具独特的优势,一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。    然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态,表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。    1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的 创业之后,企业就面临着如何向第二阶段的 创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革,企业就会停滞。事实上,不少民企到了发展的第二阶段,管理混乱等问题就冒出来了,其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后:    (1)在职务分析上,组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系,新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时,职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切,而民企的工作分析体 系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用;同时,企业在第二阶段的发展中,所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化,不建立科学的工作分析体系,必将阻碍企业的发展;    (2)在考评上,不少民企也试图建立绩效考核制度,同时鼓励员工进行项目管理,但是缺乏可供考核和量化的标准,常常是由评估者的主观印象和判断决定的;在考评制度上,没有建立在公开、公正、公平的基础上,因此不但不能起到监控、激励等作用,反而因为流于形式而导致员工不满意;    (3)薪酬福利制度上,不少民企老板的观念是“员工是一种成本”,而且关注的是企业内部的平衡,因此,民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性,薪酬结构也不合理;    (4)培训方面,民企老板口头对于培训是重视的,但是这种培训多是技能方面的培训,而很少针对员工开展综合素质方面的培训,因此员工的素质整体水平一般偏低。同时,民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳,所以在培训上往往容易流于形式,培训力度和投入并不大。同时,大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划,更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了;    (5)在招聘上,招聘手段也是简陋粗放,缺乏细节。同      时,由于不重视内部人才梯队的培养,出现危机时过分依赖于招聘空降兵,给企业带来许多不稳定因素;    (6)没有健全的激励机制,民企的激励形式往往很单一,管理手段也多是“管卡压”,对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说,民企在人才的招、用、留方面都存在着很大的问题,不解决人力资源管理方面的问题,民企想做大做强,获得永续发展是难以实现的。    2、家族企业和家族式管理。民企最典型的特征之一是它属于家族企业,大部分民企也相应地实行家族式管理。一方面,这种管理形式使得 领导成员之间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等,但是另一方面,家族式管理也会成为阻碍企业壮大的绊脚石,家族成员的能力不一定能随着企业的发展而提高,而对外界人才的引进也会有所排斥;此外,由于缺乏必要的民主和程序,很容易发生决策上的失误,同时经营信息的透明度不高,使得高层管理者或者高学历员工会不满意;此外,一旦家族成员在利益上的冲突超过了亲缘的维系力,企业就会分裂甚至倒台。因此,随着企业规模扩大,家族式管理的不适应性就越发突出。    3、缺乏企业愿景,经营多属于短期行为。民企的经营管理多属于短视行为,只注重眼前的利益        和利润,而没有长远的规划和战略计划。西方企业往往为了使命、目标、产业而奋斗,而中国的民企更多是为了产品、市场而奋斗,具有狭隘性。所以,大部分民营企业家是不乏谋略,但是缺少战略,在经营上业务全无定式,完全属于短期行为,哪里有钱可以赚就往哪个方向奔。因此,民企一定要从战略的角度来规划企业的未来成长与发展。与此相关的是,企业愿景的建设与宣导,一部分民企本身没有设立企业发展愿景,还有不少即使设置了愿景也只是高层之间口头上的话,没有在企业内部大力宣传,内化到员工心里。还有一个问题是,一些企业尽管有企业发展目标,但是没有相应的能借以实现该发展目标的战略体系支撑,成了挂在嘴上的标语,缺乏执行力。    4、管理中存在的其他问题:    (1)缺乏团队合作。由于企业 创业初期大都依赖于 领导的决策和能力,依赖于老板对经营的敏锐直觉,因此在企业发展过程中过分强调个人的作用。即使进入成熟期的民企不少也是表面强调团队精神,鼓励合作,但是在实际管理过程中,却无法充分发挥团队的作用;    (2)企业内部沟通不畅。一方面是不同部门之间缺乏沟通与合作,甚至各自为政,比如是营销部门和生产部门可能因为沟通不够的问题引起矛盾重          重;另一方面,公司内部的信息沟通渠道不畅通,员工对公司动态等都不甚了解;    (3)帮派现象严重。由于公司内部权、责、位出现了不配套,利益分歧加剧,企业内部不同员工之间出现了不同的派别,为了争取自己的利益,不断打击其他派别,使得公司内部耗损非常大,员工之间隔阂也越来越大,致使企业运作不畅通;    (4)企业文化的建设力度不够。良好的企业文化能够使得员工有归属感和使命感,加强企业的凝聚力,但是民企往往重视硬件设备的引进,却忽视了管理中人的因素,忽视建立良好的人文环境,忽视树立明确的有企业特色的价值观。民企管理中就企业文化的建设常有两个误区,或者干脆弃之不顾,或者盲目学习其他 成功企业,比如海尔,但是只是形式上的依葫芦画瓢,没有真正地创建适合于自身企业的文化理念。    5、老板观念上的一些误区。正所谓“老板的思路决定了企业的出路”,老板如果在经营管理理念上存在某些误区,对企业的影响将是巨大的:    (1)“人才有的是”——一些老板认为人才比比皆是,因此不注重企业内部激励机制的建立,不注重员工尤其是核心员工的“留”,造成人才的大量流失,企业居高不下的员工流失率;    (2)“员工满意了,我            不是不满意了”——老板往往将员工和自己放在对立的位置,认为员工满意了,就意味着要付给他们更多的薪酬,而自己的利润就跟着降低了。老板将员工视为了“人力成本”,而非“人力资源”,同时,也忽略了精神薪酬的作用。老板不关心员工的满意度,当然企业内部员工满意度不会高了。因此,如何让老板理解“员工第一,顾客第二”的理念,是民企能否取得长足进步的一个关键所在;    (3)“企业是我的,只有我能对企业负责”——老板习惯了事事过问,大事小事都得向自己报告,不能够合理地授权,一是让自己很累,二是让公司的管理者感到无所适从,觉得自己像个“花瓶”,处境尴尬;同时,老板的这种想法,使得老板和员工之间缺乏相互信任,不能达到双赢。    民企在20多年的发展历程中,由于历史和其他原因,有着其特殊性,在蓬勃发展的过程中,民企尤其是民企老板们,一定要积极改变管理方式,更新观念,有调查结果显示,民企员工对企业的发展未来缺乏信心,敬业度也有所下降。如果不敲响警钟,那么关于“民企寿命高不过三五年”的“诅咒”真会成为现实!    学学荧屏大掌柜们的管理绝技    从乔家大院看晋商之道    [>>查看更多热点资讯][>>返回企业管理频道]                   

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