成本和增长双重压力下,如何做好CIO?

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2012-1-30


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  今年流行研究 成功人士的工作习惯,前段时间的“高效人士的七个习惯”风靡书市,成为管理人员的案头书之一。我们收集整理了一系列的对CIO的调查,总结了一些 成功企业的CIO经验。从组织行为学讲行为是一个人内在思想的外现,要改变个人的观念也是先从固化个人的行为,形成习惯,而后影响思想,所有本文姑且叫做“高效CIO的六个习惯”。  自2001年网络经济破灭来,全球经济就随着美国经济落入一轮下滑,企业兼并、裁员、削减成本,无不是为了在严峻的大形势下,保持企业的生存和增长。而一直以来,IT部门作为辅助部门,是经济萧条时首当其冲受到打击的软肋。Accenture转向IT外包,HPC连连获得数十亿的企业IT外包大单,表象是这些企业业务的增长,更深层是更多的企业在削减IT支出裁减IT部门的人员,因此可以说这是IT转型的一个征兆。  在这种大环境下,企业的CIO如何才能做好自己的工作,帮助CEO领导企业走出困境呢?企业的CIO如何在生存的成本压力和市场发展的增长压力下交出一份满意的答卷?  jim索尼电子的高级副总裁兼CIO表示,信息系统近几年的气运已经变了,从以前说,“当一个公司业务疯狂增长时,公司信息系统的作用在于使业务平稳的处理。我们真正经历这样的过 程,信息技术部门工作主要集中在成本结构和流程方面。通过信息部门的努力,使得公司有机会持续改善运作的效率。”  在经济大环境不景气的时期,在成本削减和股东的短期利益回报的强烈要求下业务的增长和市场的开拓被迫降格,这意味企业对CIO的工作要求提升,关注则在逐步升温。  时到今日IT部门能重新退回以往的“黄金岁月”吗?回答是否定的。相反,在经济和预算的压力下,你只能直面困境。现在是你作为CIO承诺巩固与商业伙伴关系的时候了;是确定你的信息系统治理有效的时候;是鼓励IT创新和进取的时候了;最重要的是现在你必须调动一切你可以调动的资源和动力,通过矫正你的人力、项目、预算和战略去达成IT和企业业务的方向一致。  很明显,调整是许多主题中最永恒的一个。在2002年全球CEO会议调查,50%的受访者认为企业业务和IT方向矫正在企业战略中有高的优先度,而只有20%的人认为实施新技术是最重要的。  矫正并不是什么新鲜的词,但是现在的IT矫正有其新意义。伦敦商学院的信息管理教授MichaelEarl认为CIO必须和一线的业务经理一起从现有的IT投资中获得利润,设定绩效标杆,从节约成本、运作中获得效率。  下面的六个习惯是高效CIO们处理商业竞技场压力的措      施。有些是我们熟悉的,其他可能对我们知识背景来说是陌生的,但他们将帮助你更好的定位自身和信息系统,以便在前方不确定的岁月里走向 成功。  第1个习惯:关注并支持、参与公司最高层管理  这并不意味着每半年参加一次CEO们的俱乐部聚会,但是如果你处在公司高层位置上,确实能有帮助你获得独立运作项目的机会。在最近的Garnter的CIO调查中,维持与高层管理人员的良好关系是多数CIO的日程中首位的。积极的参与业务单元 领导团队工作,使得你了解每天的业务决策。Garnter集团的执行副总裁认为“CIO必须认识到,如果你不在决策圈,你也就不能做出太大作为。”实际上CIO不在高层管理圈内,那么IT矫正工作也不可能作出什么成果。  一些CIOs在决策圈有坐席,因为他们首先是作为业务 领导,其次才是技术 领导。这铺平了技术和业务之间紧密联系的桥梁,一个以业务为主的CIO不喜欢贴上IT的标签。EugeneStein是纽约一家全球法律公司的首席知识官说“我是业务人员,我每天参加公司商业运作,而不仅仅只是处理技术问题。”事实上,公司为stein创造了CIO这个职位,因为技术是实践的关键因素。  Stein作为一个入门级的程序员开始她的职业生涯,当然她还是一名律师。Stein两方面的背景        使得她可以很好利用自己能力改进公司的知识管理和CRM系统。当律师们抱怨他们进入系统修改表单的方式太复杂,她和信息部门的人员重新设计了一个入口,来填写值得记录的项目中相关内容。律师们也可以录入正在联系的客户信息和讨论主题,由于一线业务人员直接捕获信息,使得公司能够发现更多的关键客户,创新业务为客户提供更好的服务。  HarveySchafle是DDS配送系统公司,第三方物流和实施公司的IT副总裁,他的更多精力也在业务面。他说“我感觉我与其说是IT领导不如说是客服和产品管理。”这意味着他更多的从客户角度看待IT并且确保自己部门理解客户的需求。他解释这样做的原因在于“IT人员有喜欢干自己感兴趣的事,而不是最需求的事的倾向。”  Stein向公司老总汇报,Schafle则向他的CEO汇报,并且自己是公司4人 领导委员会成员。因此不管你位置如何,建立与公司 领导的信用和信任是非常重要的。在Milde加入SONY公司后,最初的几个月全花在获取公司业务部门和外界客户的反馈。信息部门正在做什么,那些没有做好?努力建立管理者之间的信任,给业务部门 领导重新扩展认识IS部门作用的机会,同时本人更好服务于sony电子的高管委员会。  第2个习惯:业务人员更多的参与IT治理            如果有强大的IT决策构架迫使业务人员从企业高度考虑IT扮演的角色,而不是从部门层次。这样也能更好的矫正IT战略和公司战略的方向偏差,确保他们是一体的、一致的。最理想的就是高层管理人员直接参与IT。  在金融控股公司国民城市银行,执行副总裁兼CIO吉姆执掌战略委员会,这个委员会由公司的主席、两个副主席和每条业务线上的业务 领导组成,每月开一次会,讨论公司现在和未来的IT战略。吉姆说五年前他被引入公司,旨在改变公司IT部门状况,解决IS部门如何运作克服业务部门对IT不信任的传播。他的一个措施就是重新设计委员会构架,通过更紧密的与业务部门的合作,使得IT和公司战略更好的锲合,可以用这种方式完成更多的评议、计划、执行战略。   成功的治理并不需要一个超级IT集团,在分权制的比较普遍企业,部门级的IT管理指导委员会由每个部门的高级 领导担当。在Schering-Plough制药公司部门信息官DIOs(departmentinformationoperators)们在固定时间碰头开会,由公司四个事业部的DIOs参加。DIOs的任务是把IT和业务紧密的结合。IT治理是当今CIO首要的理念, 领导团队完成IT治理和参与业务,是保障IT和业务方向一致的关键。  第3个习惯:设立相应的业务接口人员  如            果没有一个理解IT的人员直接介入业务,作为CIO你如何才能真正理解业务的需求并管理用户的期望呢?他们一般叫做关系经理或信息系统业务代表,他们是IT实现业务功能的生命线。在很多公司,他们一般直接向CIO报告,也可以间接(有时是直接)和业务部门 领导汇报。  在CapitalOneFinancial每个分部的主要业务线有一个BIO业务信息官,和负责业务和运作的 领导一起工作。BIOs必须有两顶帽子,首先他必须是业务领域的熟手,能理解业务的需要,同时他必须明白技术如何影响业务。BIOs常常必须把他们业务对应的IT项目和工作按优先次序排序然后分配费用和项目进展的时间表。目标就是业务和IT无缝集成一致化。  IT业务伙伴是Avaya公司对IT矫正者的称呼。副总裁CIO麦克认为信息部门应该超越网络设备制造商角色,而从业务人员中寻找更多的人才充实IS部门,他希望吸引一些MBA。因为这样可以鼓舞更多的业务领域的人员加入,毕竟MBA也能够对技术充满热情。  第4个习惯:和业务 领导共同确定IT项目  如果信息部门的 领导没有和业务部门 领导肩并肩的工作,那么IT和业务的方向矫正就是一句空话,停留在表层。  CapitalOne有一套完整流程从立项到核准来评审IT项目。项目来源两个方向,公司高层              和业务单元。CIO把从公司上层来的指令交给每个对口业务部门,这些计划首先被给予资金支持,然后同时资金被分到业务线完成其他的技术预算。  CapitalOne的业务信息官和对口的业务部门一起工作决定那些项目能获得资金和项目进展时间表等问题。CIO和BIOs每月聚到一起作一个资源管理的评价,在那时检查大项目的进展状态。那些被评价为重要和优先的项目意味着对公司的IT和战略对接是刻不容缓的。在Schering-Plough公司DIOs会晤业务 领导,区分IT项目的优先级,然后CIO和他的高级IT管理团队理顺所有项目的流程,决定那些项目需要加速,那些被推后。目的就是达到最大效率的利用资源,IT项目总体达到最大的商业影响力。  然而无论如何把你怎样去做项目的优先度和预算流程正规化,都不要忘了业务是评价IT价值的真正标准。运作的透明化是至关重要的。历史上来说,许多高科技企业的财务是相当不透明的,人们讲不出正在做什么。当存在的问题暴露出来后,人们开始才真正理解他的重要性。  第5个习惯:传播你的技术战略  既然你有一个好的项目工作方法,怎样向企业其他部门宣讲呢?为了让大众知道IT对业务的作用,你必须向大家尽可能的传播你的观点。  MikeClifford,一家食品公司的                副总裁CIO每年推出两份战略计划书阐述公司三年的业务展望和配合这些商业机会的信息系统资源。他的员工通过分析在各自分管领域内有那些技术需要,完成战略计划书的主要内容。然后与对口的业务部门讨论这些计划。由业务部门充当编辑,每个项目排列出优先次序。因为有时市场部门的一个好创意会和采购部门的一个主意冲突,我们可能不能同时向他们提供IT服务。这产生了一些内部争夺IT项目优先权的斗争,各小组纷纷游说争取自己的项目夺得最高的优先权,这使得内部充满竞争。  J.P.Morgan的IT部门出版IT构架地图手册。他们在每个业务单元连接IT和商业,告诉他人IS部门目前在作什么,未来六个月将作什么。而且计划尽量不超过六个月,尽力避免项目延期造成的其他顺延。当你把所有的产品和商业流程在一个地方对比,机会也就自然显现出来。如你看到欧洲的风险部门比北美的更有效,如果这里存在技术差异,IT部门就能做点事了。  第6个习惯:使得IT对每个人更加友善化  这个是个战术工具,作用不会大到左右和高层管理的关系,但是肯定是一个有效的武器,也可叫做技术的矫正,使得商业用户更容易使用IT工具。  开发基于WEB方式的工作报告就是一个例子。在过去数据挖掘工具被用于提取                  数据来产生报告,例如OLAP。然而为了企业其他用户更简单容易使用,CIO组织开发一个report.COM的网站,允许用户从知识库抽取数据生产更加适合自己需要的报告。通过这个小小的技术改进建立和谐的客户服务管理。而后的呼叫中心代表和客户经理,他们不再害怕到IS部门获得数据,因为这些都是对外部客户开放的工具。这种做法让IS部门获利非浅,如果有些人可以熟练使用OLAP工具,为什么我们要限制使用这种能力呢?  现在经济和市场情况下,没有人能说作一个CIO是容易的,特别是当试图用越来越小的IT馅饼来满足那些从来不知足的用户的时候。但是当持续复兴更新和商业部门的关系,你能够确保不让人饿着,至少明白IT部门存在的真正意义。   成功是不能被复制的,正如有些偏激的人士所言, 成功的人士好像都是一个模板刻出来的,但是失败的原因却是各式各样的。研究 成功人士,不如研究一下失败的案例,这方面的例子就是“大败局”之类书籍流行的一个思想根源。但我们真正深入剖析自身,其实一切外界的观点都可以成为自己的动力,当然也可然成为自己的借口和障碍。从这个意义上分析, 成功是行为累计的结果,而行为是人的意识的外露和表象。因此我们研究 成功人士、高效人士的行为、习惯并不是要邯郸学步,而且有些“步”和措施你也没有条件学,更有甚者可能你学了就得玩完。  说了这许多,主要目的是在研究国外高效CIO的做法时,提醒一句话学东西要学意别学形。国内的企业环境和经营环境都和国外有很大的差异,学人家要先学理念、方法论,最下乘的才全盘西化,依葫芦画瓢。                     

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