案例研究:借助外力推动组织变革

来源:成功学 | 别忘了推荐给您的好友| 发布时间:2009-8-27


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关键字:运作管理

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  任何企业变革的 成功都有赖于大多数内部成员的赞成、支持和积极配合。任何一项变革都涉及到对企业原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变,特别是涉及到权利和利益的变更,会造成相关人员心理上的失衡和行为上的抵制,从而使变革产生阻力。当阻力足够大时,怎样才能把变革进行下去?  大连三洋制冷有限公司在开业初期,照搬了国有企业的部分管理和业务模式,其中生产现场的物资供应方式为:制造部员工开具出库单,到库房领料,保管员按单发料,然后制造部自己运送到使用场所。开业头几年内双方对此方式都没有提出什么异议,反而把相关工作内容形成部门的管理规定而制度化了。但是随着公司的发展,生产能力日益扩大,双方逐渐出现了矛盾:制造部的各课各班的技术工人拿着出库单去领料,因领料人员众多而库房管理员少,经常出现等待,而且技术工人承担领料和运输的低附加值劳动,本身也是浪费。而库房人员也抱怨制造部工人领料时间过于集中而忙不过来。制造部提出了变领料为送料的要求,被资材部以不符合公司制度为由而理直气壮地拒绝了。因为这涉及到变更相关部门的职责,修改管理制度以及干多干少的利益等方面的厉害关系,想轻易实行变革绝不是那么容易的。  既然 短期内难以完全变革,是否可以进行内部改善呢?笔者当时担任制造部副部长,就此问题组织人员进行反复研究:  首先,库房既然强调领料时间过于集中,那么就把制造部下属五个课的领料时间错开,从周一到周五分别进行,甚至细化到上下午,以保证领料顺利。  其次,变各班的零散领料为各课统一领料,使双方都节省了时间,提高了效率。  再次,把每个物品开具一张领料单,变成一台产品中所使用的物品汇总到一整张领料汇总表中,甚至后来又分解成按保管员所负责物品来进行分类,以适应库房的要求。  通过一年多的反复实践和改进,虽然取得了一些成效,提高了一些效率,但是物资供应系统始终无法满足生产制造系统的要求,导致整体系统效率的提高受到影响。  既然制造部方面的改进难以完全奏效,我们开始把审视的目光投向资材部。资材部的国内采购课分为两部分,采购人员在业务上 领导着库房,因此当出现物资供应上的问题时,库房一般不大敢向采购员表示不满和改进要求,而采购员物资入厂迟了,可以强调各种客观理由,入库多了或早了可以通过部门请制造部员工搬入库房存放,一般情况下好坏一个样,缺少改进工作的动力。而保管员既无法改变别人,又担心配送增加自身的工作量和      承担更多的责任,宁可维持现状。资材部的部门主管宁可加大库存来保证物资供应,也不愿意改变现状,为自己多找麻烦。  通过对物资供应方面的分析和当时的持续推动,虽然暂时没有达到变革的目的,但是大多数人包括资材部的相当多人员基本认清了问题的所在,为今后问题的彻底解决打下了较好的基础。接下来需要等待时机了。  2000年开始,由于国家宏观经济的调整导致行业不景气,为提高经营效率,公司要求在大幅度压缩原材料库存的前提下快速地满足生产的要求,使原来依靠大批量库存维持供应的方式不再有效,暴露出来的问题更多了,呼吁改变现行物资供应模式的要求更加强烈了。但是,习惯势力的影响力仍然很强大。特别是从制造部领料变更为库房送料,不仅涉及到组织机构的变更、工作的再分配,而且涉及到管理思想的根本转变,错综复杂的矛盾使公司还无法最终下定变革的决心,量变还没有达到引发质变的临界点。直到2002年,公司开始引进日本丰田公司的精益生产方式,寻找“现场工作中的七种浪费”,各部门特别是制造部员工提出了许多提案,要求对现行的领料方式进行变更。通过比较周密的分析,我利用2002年底各部门对2003年度工作展望的主任以上人员大会,向公司正式提出了由制        造部领料变资材部配送的改进方案和相配套的实施计划,经公司审核后,结合2003年初组织机构的调整,正式指示由我组织实施。由于有了公司的指示,使变革的动力加大;把库房改造成配送中心,与采购课并列,同时增加了两名配送人员,减少了实施阻力;在制造部的积极配合下,很快度过了磨合期,走上了正轨。内因是变化的依据,外因是变化的条件,外因通过内因而起作用。经过数年的努力,借助于这种强大的外来变革力量,终于取得了变革的 成功。  通过这个案例,我们可以看到:阻碍企业进行变革的主要是既得利益者,他们担心失去权利和利益,担心增加责任,习惯于原来的制度、工作方法等,因此反对变革。而企业要想取得变革的 成功,不仅要使大多数人认识到不进行变革会产生哪些危害,从而支持变革,而且要借助外部环境的有利条件,努力减少阻力,适时增加变革的动力,抓住有利的时机,推动变革的进行,尽快取得成果,并以新的制度的形式固定下来,取得变革的最后胜利。           

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